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Cultura Netflix

O entretenimento, assim como a amizade, é uma necessidade básica da humanidade. Ele muda a forma como nos sentimos e nos dá um entendimento comum. Queremos entreter o mundo. Se der certo, teremos mais risadas, mais empatia e mais alegria.

Para chegar lá, criamos uma cultura corporativa surpreendente e incomum. Este documento é sobre essa cultura.

Como todas as grandes empresas, nos esforçamos para contratar as melhores pessoas e valorizamos a integridade, a excelência, o respeito, a inclusão e o espírito colaborativo. Porém, o que torna a Netflix especial é o quanto nós:

  1. incentivamos os empregados a tomar decisões de forma autônoma
  2. compartilhamos informações de maneira aberta, ampla e deliberada
  3. somos extraordinariamente sinceros uns com os outros
  4. mantemos apenas pessoas altamente eficazes
  5. evitamos regras

O ponto central da nossa filosofia é: pessoas estão acima dos processos. Mais precisamente, temos pessoas excelentes trabalhando juntas como se fossem os jogadores de um time extremamente funcional. Essa abordagem nos torna uma organização mais flexível, divertida, estimulante, criativa, colaborativa e bem-sucedida.

Valores verdadeiros

Os verdadeiros valores de uma empresa são mostrados por quem é recompensado ou é dispensado. Veja abaixo as habilidades, os valores e os comportamentos específicos que mais valorizamos. Quanto mais esses valores se aplicarem a você e descreverem as pessoas com quem você quer trabalhar, maior será a probabilidade de você prosperar na Netflix.

Discernimento

  • Você toma decisões sensatas apesar de ambiguidades e incertezas
  • Você identifica a raiz dos problemas e vai além de tratar dos sintomas
  • Você pensa de maneira estratégica e é capaz de articular o que você está, ou não, tentando fazer
  • Você usa informações de forma eficaz para apoiar sua intuição
  • Você toma decisões com base no longo prazo, não no curto prazo

Comunicação

  • Você tem concisão e articulação na fala e na escrita
  • Você ouve bastante e procura entender antes de reagir
  • Você mantém a calma em situações estressantes para pensar com clareza
  • Você adapta seu estilo de comunicação para que funcione bem com pessoas de todo o mundo, mesmo as que falam um idioma diferente do seu
  • Você dá feedback sincero, útil e oportuno aos colegas

Curiosidade

  • Você aprende rapidamente e com empolgação
  • Você contribui efetivamente fora da sua área de especialidade
  • Você faz conexões que outras pessoas não fazem
  • Você procura entender nossos assinantes ao redor do mundo e como nós os divertimos
  • Você busca diferentes perspectivas

Coragem

  • Você diz o que pensa, quando é do interesse da Netflix, mesmo que seja algo desconfortável
  • Você toma decisões difíceis sem sofrer
  • Você assume riscos inteligentes e reconhece a possibilidade de falhas
  • Você questiona ações que não estão alinhadas com nossos valores
  • Você se dispõe a ser vulnerável, em busca da verdade

Paixão

  • Você inspira outras pessoas com sua sede pela excelência
  • Você se preocupa intensamente com nossos assinantes e com o sucesso da Netflix
  • Você tem determinação e otimismo
  • Você é discretamente confiante e amplamente humilde

Generosidade

  • Você procura o que é melhor para a Netflix, em vez do que é melhor para você ou para o seu grupo
  • Você mantém a mente aberta em busca de grandes ideias
  • Você arruma tempo para ajudar colegas

Inovação

  • Você tem novas ideias que se mostram úteis
  • Você reconceitua questões a fim de descobrir soluções para problemas difíceis
  • Você desafia ideias preconcebidas e sugere abordagens melhores
  • Você nos mantém ágeis, minimizando a complexidade e encontrando tempo para simplificar
  • Você se desenvolve com as mudanças

Inclusão

  • Você colabora de maneira efetiva com pessoas de diversas origens e culturas
  • Você cultiva e adota perspectivas diferentes para tomar decisões melhores
  • Você reconhece que todos nós temos preconceitos e trabalha para superá-los
  • Você interfere se outra pessoa for destratada
  • Você se interessa em saber como nossas diferentes trajetórias nos afetam no trabalho, em vez de fingir que nada acontece

Integridade

  • Você se destaca por sua sinceridade, autenticidade, transparência e por não fazer política
  • Você só diz coisas sobre colegas de trabalho que diria na frente deles
  • Você admite erros de forma transparente
  • Você trata as pessoas com respeito, independentemente do status ou de opiniões diferentes
  • Você sempre compartilha informações relevantes, mesmo em situações extremas

Impacto

  • Você executa um grande volume de trabalhos importantes
  • Você tem um desempenho de qualidade consistente, e os colegas podem confiar em você
  • Você ajuda na evolução dos seus colegas
  • Você é focado nos resultados e não em processos

É fácil escrever valores admiráveis. A parte difícil é praticá-los. Ao descrever a coragem, nós dizemos: “Você questiona ações que não estão alinhadas com nossos valores”. Queremos que todos se ajudem a colocar os valores em prática e cobrem o exemplo dos outros. É uma aspiração permanente.

Ao descrever a integridade, dizemos: “Você só diz coisas sobre colegas de trabalho que diria na frente deles”. É difícil para as pessoas novas na empresa acreditarem nesse atributo e aprenderem a praticá-lo. Na maioria das situações, tanto sociais como profissionais, aqueles que sempre dizem o que realmente pensam sobre as pessoas são rapidamente isolados e banidos. Trabalhamos com afinco para fazer com que as pessoas deem feedback construtivo e profissional – para toda a organização – continuamente. Os líderes demonstram que todos somos falíveis e abertos ao feedback. As pessoas sempre perguntam aos outros “O que eu poderia estar fazendo melhor?” e se questionam “Que feedback eu ainda não compartilhei?"

Nós acreditamos que aprenderemos mais rápido e seremos melhores se o processo de feedback for algo menos estressante e mais normal na vida profissional. O feedback é uma parte contínua de como nos comunicamos e trabalhamos, não um exercício formal ocasional. Ser generoso com feedbacks cria uma cultura de confiança, mesmo que haja momentos de desconforto. O feedback ajuda a evitar mal-entendidos constantes e a necessidade de regras. Dar e receber feedback é mais fácil quando há um relacionamento forte e confiança entre as pessoas, que é parte do motivo pelo qual investimos tempo no desenvolvimento dessas relações profissionais. Valorizamos as pessoas que são muito sinceras, especialmente com aqueles em posições de poder. Sabemos que esse nível de sinceridade e feedback pode ser difícil para novos contratados e pessoas em diferentes regiões do mundo onde o feedback direto não é comum. Ajudamos ativamente as pessoas a aprender como fazer isso na Netflix, por meio de treinamento e modelando os comportamentos que queremos ver em todos os empregados.

Time dos sonhos

Um dream team1 é aquele em que todos os seus colegas são extraordinários no que fazem e são colaboradores altamente eficazes. O valor e a satisfação de fazer parte de um time assim são incríveis. Nossa versão de um ótimo local de trabalho não inclui academias incríveis, escritórios chiques ou festas frequentes. Nossa versão de um ótimo local de trabalho é criar um time que busca objetivos comuns e audaciosos, nos quais investimos muito. É com essa equipe que você aprende mais, executa seu melhor trabalho, melhora mais rápido e se diverte mais.

É desafiador ter uma empresa inteira de times com esse perfil (em vez de apenas alguns pequenos grupos). Sem dúvida, temos que contratar bem. Também precisamos promover a colaboração, adotar diversidade de pontos de vista, apoiar o compartilhamento de informações e desencorajar a politicagem. A parte menos comum é que nós pagamos uma generosa rescisão2 para quem tem um desempenho mediano. Isso nos permite encontrar uma estrela para aquele cargo. Se você pensar em um time esportivo, cabe ao técnico garantir que todos os jogadores em campo sejam incríveis em suas posições e joguem da melhor maneira. Nosso modelo é um time, não uma família. Uma família implica amor incondicional, apesar do mau comportamento de seus irmãos. Para fazer parte de um time dos sonhos, você deve se esforçar para ser o melhor colega de equipe possível, se preocupar intensamente com os demais, sabendo que você pode não continuar na equipe para sempre.

Não temos "curvas forçadas", rankings de desempenho ou práticas do tipo “vamos cortar os 10% menos eficientes todos os anos”. Isso prejudicaria o incentivo à colaboração e é uma abordagem simplista, baseada em regras que nunca apoiaríamos. Nossa solução é confiar no discernimento de cada gestor usando o que chamamos de Teste de Retenção: se um dos integrantes do time estivesse pensando em ir para outra empresa, o gestor se esforçaria para impedir que ele saísse? Aqueles que não passam nesse teste (ou seja, o gestor não lutaria para mantê-los), recebem, com agilidade e respeito, uma generosa rescisão para que possamos encontrar alguém para esse cargo, formando assim um time ainda melhor. Ser cortado da nossa equipe é muito decepcionante, mas é não vergonhoso. Fazer parte de um time desses pode ser o ponto mais alto de uma vida profissional.

Conforme a orientação do nosso time, é muito importante que cada gestor se comunique com frequência com cada um dos membros do time sobre como estão indo, para que não haja surpresas. Além disso, qualquer funcionário pode se sentir seguro para, a qualquer momento, perguntar ao seu gestor: “Se eu estivesse pensando em sair, você tentaria me convencer a ficar?”. Entre a sinceridade e a bondade, preferimos a sinceridade. Sempre tratamos as pessoas com respeito.

Alguém pode supor que, com esse foco em formar times dos sonhos, as pessoas tenham medo de errar. Na realidade, é o contrário. Tentamos de tudo e cometemos muitos erros na busca por avanços. O Teste de Retenção é aplicado como uma avaliação da contribuição geral esperada de alguém.

Em um time dos sonhos, a colaboração e a confiança funcionam, pois seus colegas são extremamente qualificados no que fazem e trabalham bem com os outros. Ao descrever generosidade, dizemos: “Você arruma tempo para ajudar os colegas. Você compartilha informações de forma clara e proativa”. Queremos que os novos colegas se sintam muito bem-vindos e recebam todo o apoio necessário para serem eficientes.

As pessoas gostam de lealdade, e isso dá segurança. Funcionários com um bom histórico na Netflix vão receber uma chance se seu desempenho sofrer uma queda temporária. Da mesma forma, pedimos aos empregados que permaneçam na Netflix durante momentos complicados para a empresa. Mas a lealdade incondicional a uma empresa estagnada, ou a um funcionário com desempenho mediano, não é o que esperamos.

Em um time dos sonhos, não há “gênios arrogantes”. O custo para o trabalho do time é alto demais. Na nossa opinião, pessoas brilhantes também são capazes de ter interações humanas decentes, e fazemos questão disso. Quando pessoas altamente capazes trabalham juntas em um contexto colaborativo, elas inspiram umas às outras para serem mais criativas, produtivas e, por fim, mais bem-sucedidas como equipe do que seriam como um grupo de indivíduos.

O sucesso de um time de primeira está relacionado à eficiência, não ao trabalho extenuante. Um desempenho nota “B” com consistência, apesar do esforço nota “A”, recebe uma generosa rescisão. O desempenho nota “A” consistente, mesmo com um nível modesto de esforço, é recompensado. É claro que, para atingir a excelência, a maioria de nós precisa se esforçar bastante, mas trabalhar pesado e por muitas horas não é como medimos ou falamos sobre a contribuição individual.

Entrar para um time dos sonhos não é para todos. Tudo bem, muitas pessoas valorizam a segurança no emprego e preferem trabalhar em empresas que valorizam a estabilidade, o tempo de serviço e que contornem desempenhos inconsistentes dos funcionários. Nosso modelo funciona melhor para pessoas que valorizam muito a excelência consistente em seus colegas.

Para nos ajudar a atrair e manter colegas brilhantes, nós pagamos aos nossos empregados os melhores salários do mercado para sua função. Fazemos uma estimativa justa da remuneração mais alta que cada funcionário poderia obter em outras empresas e pagamos o máximo possível. Normalmente, calibramos os salários ao mercado uma vez por ano. Não pensamos nisso como “aumentos de salário” e não há uma cota de aumentos a ser distribuída. A oferta e demanda de talento é o que é. Evitamos o modelo de “aumento de 2% para quem estiver adequado, aumento de 4% para excelente”. O valor de mercado de alguns funcionários aumentará rapidamente (devido ao desempenho e à escassez de talentos em suas áreas), enquanto outros empregados podem ficar com a mesma remuneração entre um ano e outro, mesmo fazendo um excelente trabalho. Em todos os momentos, nosso objetivo é pagar os melhores salários do mercado para nossos empregados.

Observe que, se nossa empresa tiver dificuldades financeiras, não pediremos que nossos empregados aceitem salários menores. Um time esportivo com um histórico de derrotas ainda paga os melhores salários do mercado aos jogadores nos quais ela acredita, para que eles levem o time de volta à vitória. Por outro lado, se a empresa se sair bem, nossas opções de ações se tornam bastante valiosas.

Por fim, sua segurança econômica é baseada nas suas habilidades e reputação, não em seu tempo de casa em determinada empresa. Na Netflix, você aprende muito trabalhando em problemas difíceis com colegas incríveis, e o que você absorve aumenta seu valor no mercado. E saber que outras empresas contratariam você rapidamente caso deixasse a Netflix é um conforto para muitos empregados. Consideramos saudáveis entrevistas externas ocasionais e incentivamos os nossos empregados a conversar com seus gestores sobre o que aprendem nestes processos de entrevistas.

Nossos colegas são fantásticos e trabalhamos juntos muito bem, mas sabemos que sempre podemos melhorar. Nós nos esforçamos para inspirar confiança e serenidade, e ainda assim queremos melhorar. Em comparação com o que queremos nos tornar no futuro, somos péssimos hoje.

Liberdade com responsabilidade

Em algumas empresas, as pessoas ignoram o lixo no chão do escritório e deixam para alguém pegar. Em outras, as pessoas se abaixam para pegar o lixo do chão, como fariam em casa. Tentamos ser o segundo caso: uma organização em que todos têm um senso de responsabilidade de fazer a coisa certa para ajudar a empresa a cada momento. Recolher o lixo é a metáfora para resolver problemas, pequenos e grandes, e nunca pensar “esse não é o meu trabalho”. Não temos regras sobre a coleta do lixo, real ou metafórico. Tentamos criar um senso de propriedade, para que esse comportamento ocorra naturalmente.

Nosso objetivo é inspirar as pessoas mais do que gerenciá-las. Confiamos que nossas equipes farão o que acham melhor para a Netflix, por isso oferecemos a elas muita liberdade, poder e informações para apoiar suas decisões. Por sua vez, isso gera um senso de responsabilidade e autodisciplina que nos leva a realizar um grande trabalho em benefício da empresa.

Acreditamos que as pessoas crescem quando há confiança, liberdade e quando podem fazer a diferença. Por isso, promovemos a liberdade e a autonomia sempre que podemos.

Em muitas organizações, há uma ênfase negativa no processo e falta liberdade. Essas organizações não começaram desse jeito, mas o nó do processo apertou cada vez mais quando algo deu errado. Muitas organizações têm liberdade e responsabilidade quando são pequenas. Todo mundo se conhece, e todos recolhem o lixo. Porém, conforme elas crescem, os negócios vão se tornando mais complexos e, às vezes, o nível médio de talento e paixão diminui. Quando a organização informal e com bom funcionamento começa a desmoronar, surge o caos e a resposta padrão é “crescer” e adicionar gerenciamento e processo tradicionais para reduzir o caos. As regras e os procedimentos proliferam, e o sistema de valores passa a seguir as regras (porque é assim que acontece a recompensa). Se essa abordagem de gerenciamento padrão der certo, a empresa se tornará muito eficiente em seu modelo de negócios – o sistema é à prova de erro, e os pensadores e criativos são orientados a parar de questionar o status quo. Esse tipo de organização é muito especializada e bem adaptada ao seu modelo de negócios. Entretanto, depois de 10 ou 100 anos, o modelo de negócios inevitavelmente tem que mudar, e a maioria dessas empresas não consegue se adaptar.

Para evitar a rigidez da saturação de especialização e evitar o caos do crescimento, mantendo a liberdade, trabalhamos para ter uma empresa o mais simples possível, dadas as nossas ambições de crescimento, e para manter a evolução da excelência dos nossos empregados. Trabalhamos para ter uma empresa de pessoas autodisciplinadas, que descobrem e corrigem problemas sem que seja preciso pedir.

Temos o compromisso de aumentar a liberdade dos nossos empregados3 para enfrentar nós de processo. Alguns exemplos de como operamos com um padrão de liberdade incomum são:

  • Compartilhamos documentos internamente de forma ampla e sistemática. Quase todos os nossos documentos estão totalmente abertos para qualquer pessoa ler e comentar, e tudo está interligado. Relatórios sobre o desempenho de cada lançamento, sobre todas as decisões estratégicas, sobre todos os concorrentes e todos os testes de recursos do produto estão abertos para leitura de todos os nossos empregados. Existem alguns vazamentos, mas ter empregados altamente informados vale a pena.

  • Não há praticamente nenhum controle de gastos e poucos controles de assinatura de contratos. Espera-se que cada funcionário procure orientações e pontos de vista apropriados. “Use o bom senso” é o nosso principal preceito.

  • Nossa política para viagens, diversão, presentes e outras despesas tem apenas oito palavras: “aja de acordo com o interesse da Netflix”.

  • Nossa política de férias é “tire férias”. Não temos regras ou formulários sobre quantas semanas por ano. Na verdade, misturamos bastante o trabalho e a vida pessoal, enviando e-mails em horários estranhos, tirando uma tarde de folga durante a semana, etc. Nossos líderes dão bons exemplos ao sair de férias e voltando com ideias novas e incentivando o restante da equipe a fazer o mesmo.

  • Nossa política de licença-maternidade ou paternidade é “cuide de você e do seu bebê”. As licenças parentais geralmente são de quatro a oito meses.

  • Cada funcionário escolhe anualmente quanto de sua remuneração será em dinheiro e quanto será em ações. Você pode escolher tudo em dinheiro, tudo em ações ou em qualquer combinação4. Você escolhe seus riscos e vantagens. As ações adquiridas como parte da remuneração podem ser vendidas em até 10 anos, mesmo que você deixe a empresa.

  • Não há carências (vesting) que exigem que você permaneça na empresa para receber seu dinheiro. As pessoas são livres para sair a qualquer momento, sem perder dinheiro, e ainda assim, elas majoritariamente escolhem ficar. Queremos que os gestores criem condições nas quais as pessoas adorem estar aqui, pelo excelente trabalho e pelos ótimos salários.

Você pode pensar que toda essa liberdade levaria ao caos. Não temos regras de vestimenta, mas ninguém nunca veio trabalhar pelado. A lição é que você não precisa de regras para tudo. A maioria das pessoas sabe dos benefícios de usar roupas no trabalho.

Existem algumas exceções importantes à nossa filosofia antirregras e pró-liberdade. Somos rigorosos em relação a questões éticas e de segurança. Temos tolerância zero com o assédio a empregados ou a venda de informações sigilosas, por exemplo. O acesso a algumas informações, como sobre o pagamento dos nossos empregados, é rigidamente controlado. Há controles rigorosos sobre a transferência de grandes quantias das contas bancárias da empresa. Mas esses são casos extremos.

Em geral, liberdade e rápida recuperação são melhores do que a tentativa de evitar erros. Estamos em um negócio criativo, não em um negócio em que a segurança é um fator crítico. Nossa grande ameaça ao longo do tempo é a falta de inovação, então devemos ser relativamente tolerantes a erros. A recuperação rápida será possível se as pessoas tiverem bom discernimento. O problema é que a prevenção de erros parece algo muito bom, mesmo que muitas vezes seja ineficaz. Estamos sempre atentos às situações em que a prevenção de erros dificulta o trabalho criativo.

Em casos raros, há um abuso da liberdade. Tivemos um funcionário sênior que recebeu comissões indevidas por contratos de TI, por exemplo. Mas esses casos são as exceções, e evitamos a correção excessiva. Se alguns empregados abusam da liberdade, isso não significa que todos os nossos empregados não sejam dignos de grande confiança.

Alguns processos têm o objetivo de aumentar a produtividade, e não evitar erros, mas gostamos de processos que nos ajudam a fazer mais. Um dos processos que fazemos bem é agendar reuniões relevantes. Temos uma rotina regular de reuniões de vários tipos, com pautas bem organizadas. Começamos e terminamos no horário combinado. Usamos essas reuniões para aprender uns com os outros e produzir mais, em vez de evitar erros ou aprovar decisões.

Líderes informados

Para cada decisão significativa, há um líder responsável que faz um julgamento após compartilhar e digerir as opiniões dos outros. Evitamos decisões de comitês, porque isso nos atrasaria e deixaria a responsabilidade difusa. Fomentamos o debate, que não é natural ou fácil, por isso fazemos um esforço coletivo para estimulá-lo. Muitas vezes, grupos se reúnem para discutir algum assunto, mas depois alguém precisa tomar uma decisão e ser esse “líder”. Pequenas decisões podem ser compartilhadas apenas por e-mail. As maiores merecem um documento com a discussão de diversas posições e a justificativa do líder sobre a decisão. Quanto mais importante a decisão, mais extensa deve ser a coleta de argumentos de debate/consenso e isso é feito geralmente em um documento aberto. Porém, deixamos claro que as decisões não são tomadas por maioria ou pela votação de um comitê. Não esperamos por consenso nem buscamos decisões rápidas e desinformadas. Quando o líder de qualquer decisão em particular está razoavelmente confiante da aposta certa para a empresa, ele decide, e nós fazemos a aposta. Depois, conforme o impacto se torna mais nítido, refletimos sobre a decisão e vemos se poderíamos melhorar ainda mais no futuro.

Discordar abertamente

Se você discorda de um ponto específico, é sua responsabilidade explicar por que discorda, de preferência oralmente e por escrito. Os argumentos e contra-argumentos durante a discussão podem explicitar as diferentes visões, e a redação concisa dos principais problemas ajuda as pessoas a refletir sobre qual é o caminho mais inteligente, além de facilitar o compartilhamento geral de suas visões. O líder informado responsável pela decisão tem a responsabilidade de receber, entender e avaliar suas opiniões, mas pode discordar. Depois que o líder toma uma decisão, esperamos que todos ajudem a torná-la um sucesso. Posteriormente, se novas informações importantes estiverem disponíveis, será possível pedir ao líder que reveja o assunto. Discordância silenciosa é inaceitável e improdutiva.

Contexto em vez de controle

Queremos que os nossos empregados se tornem ótimos tomadores de decisões de forma autônoma e consultem seus gestores apenas quando não tiverem certeza da decisão certa. O trabalho do líder em todos os níveis é informar o contexto com clareza, para que outras pessoas tenham as informações corretas para tomar sempre as melhores decisões.

Não seguimos a tradição de grandes líderes que se envolvem totalmente nos detalhes de seus produtos ou serviços para torná-los incríveis. A lenda sobre Steve Jobs é que seu microgerenciamento fez do iPhone um bom produto. Alguns levam isso a novos extremos e orgulhosamente se veem como estandartes do nanogerenciamento. Os chefes das principais redes de TV e estúdios, às vezes, tomam muitas decisões no processo de criação do conteúdo. Não copiamos esses modelos impositivos porque acreditamos que somos mais eficazes e inovadores quando os empregados da empresa tomam e bancam decisões.

Nós nos esforçamos para desenvolver a força de tomada de decisões em todas as áreas da empresa. A alta administração toma poucas decisões, e nos orgulhamos disso. Ao mesmo tempo, não queremos uma liderança omissa. Cada líder deve ensinar, explicar o contexto e estar muito bem informado sobre o que realmente está acontecendo. A única maneira de entender como um contexto precisa melhorar é explorar uma pequena amostra dele em detalhes. Diferentemente do gestor centralizador, o objetivo de conhecer esses detalhes não é alterar pequenas decisões, mas aprender a ajustar o contexto que é dado para que mais decisões sejam tomadas corretamente.

Existem algumas pequenas exceções ao “contexto em vez de controle”, como uma situação urgente em que não há tempo para pensar sobre o contexto e princípios, ou quando um novo membro da equipe ainda não absorveu o contexto suficientemente para ter confiança, ou quando se reconhece que a pessoa errada está tomando decisões (temporariamente, claro).

Dizemos às pessoas para não tentar agradar o chefe. Em vez disso, procure servir à empresa. Não há problema em discordar do seu chefe. Nunca é bom esconder nada. Não há problema em dizer ao seu superior: “Eu sei que você não concorda, mas vou fazer X porque acho que é uma solução melhor. Pode me avisar caso queira se sobrepor à minha decisão.” Não queremos que as pessoas fiquem imaginando o que o gestor faria ou gostaria que fosse feito, agindo com base nessa suposição.

Alinhamento com autonomia

Conforme as empresas crescem, elas se tornam altamente centralizadas e inflexíveis. Dentre os sintomas, estão:

  • A alta administração se envolve em várias decisões pequenas
  • Há inúmeras reuniões burocráticas entre departamentos para compartilhar ações táticas
  • Agradar grupos internos é mais importante do que agradar os clientes
  • A organização é altamente coordenada e menos propensa a erros, mas lenta e frustrante

Evitamos isso por estarmos altamente alinhados, com autonomia. Passamos muito tempo debatendo estratégias e depois confiamos um no outro para executar as ações táticas sem aprovação prévia. Geralmente, dois grupos que trabalham com os mesmos objetivos não sabem das atividades um do outro nem têm o poder de aprová-las. Se, mais tarde, as atividades não parecerem corretas, teremos uma discussão aberta. Podemos descobrir que a estratégia era muito vaga ou que as ações táticas não estavam alinhadas com a estratégia acordada. E discutimos em termos gerais como podemos fazer melhor no futuro.

O sucesso de um ambiente de trabalho “alinhado com autonomia” depende dos esforços colaborativos de indivíduos com alto desempenho e de um contexto eficaz. No final, o objetivo é fazer o negócio prosperar, para ter maior impacto, aumentar a flexibilidade e a agilidade. Procuramos ser grandes, rápidos e ágeis.

Buscando a excelência

Nos primeiros meses, novos empregados geralmente relatam surpresa com o quanto essa descrição é precisa em relação à cultura real que vivenciam. Em todo o mundo, vivenciamos e criamos nossa cultura juntos. Na realidade, centenas dos nossos empregados em todo o mundo contribuíram para este documento.

Não buscamos preservar nossa cultura – nós buscamos melhorá-la. Todas as pessoas que se juntam a nós ajudam a moldar e aprimorar ainda mais essa cultura. Descobrimos novas formas para conquistar mais juntos. De tempos em tempos, podemos perceber uma diferença real no aumento da nossa eficiência em relação ao passado. Estamos aprendendo mais rápido do que nunca, porque temos pessoas mais dedicadas, com diversas perspectivas, tentando encontrar as melhores maneiras de fazer com que nossa equipe talentosa trabalhe em conjunto de forma mais coesa, ágil e eficaz.

Resumo

Como dissemos no início, o que torna a Netflix especial é o quanto nós:

  1. incentivamos os empregados a tomar decisões de forma autônoma
  2. compartilhamos informações de maneira aberta, ampla e deliberada
  3. somos extraordinariamente sinceros uns com os outros
  4. mantemos apenas pessoas altamente eficazes
  5. evitamos regras

Finalmente

Antoine de Saint-Exupéry, o autor de O Pequeno Príncipe, nos mostrou que:

Se você quer construir um navio,

não chame as pessoas para juntar

madeira, ou atribua-lhes tarefas e

trabalho, mas sim ensine-os a

desejar a infinita imensidão do

oceano.

1 Estamos nos referindo à equipe dos seus sonhos, não à seleção de basquete dos EUA nas Olimpíadas de 1992.

2 Geralmente, oferecemos um mínimo de quatro meses de pagamento integral como indenização compensatória, para que nossos ex-colegas tenham tempo para encontrar uma nova empresa.

3 Principalmente para empregados assalariados. Há várias limitações para empregados horistas devido a exigências legais.

4 Infelizmente, as leis tributárias de alguns países não permitem que os empregados façam suas próprias escolhas (Singapura, Japão, França, Coreia, Taiwan).