Bij Netflix streven we ernaar om de wereld te entertainen en overal ter wereld publiek te enthousiasmeren. Om dat te bereiken, hebben we een ongebruikelijke bedrijfscultuur ontwikkeld die gericht is op excellentie en het creëren van een omgeving waarin getalenteerde mensen kunnen floreren — waardoor we onszelf, elkaar en ons publiek steeds hoger kunnen tillen. Dit document gaat over die cultuur, die is gebaseerd op vier kernprincipes:

1. The Dream Team: We zijn continu op zoek naar topmedewerkers die als geen ander weten hoe ze moeten samenwerken.
2. People over Processes: Het levert betere resultaten op wanneer medewerkers de benodigde informatie en de vrijheid hebben om zelf beslissingen te nemen. We kiezen voor mensen met een buitengewoon verantwoordelijkheidsgevoel, die gedijen in deze open en vrije cultuur.
3. Uncomfortably Exciting: Als we de hele wereld willen entertainen, moeten we gedurfd en ambitieus zijn. We moeten dus de spanning van nieuwe dingen niet uit de weg gaan, zelfs niet als het ongemakkelijk wordt.
4. Great and Always Better: We zeggen vaak dat Netflix vandaag niet goed genoeg is vergeleken met waar we morgen kunnen zijn. We hebben het zelfinzicht nodig om te begrijpen wat beter moet, en de discipline en veerkracht om daar te komen.

Hoewel we niet altijd strikt volgens deze principes werken, zijn de meeste nieuwkomers bij Netflix aangenaam verrast door hun fantastische collega's en de manier waarop we iedereen, op elk niveau, in hun kracht zetten.

Onze cultuur groeit en verandert met ons bedrijf mee, net zoals dit document. Wat niet zal veranderen is onze focus op topprestaties en onze vastberadenheid om ervoor te zorgen dat Netflix een plek blijft waar getalenteerde mensen het beste werk van hun leven kunnen doen. Als dit interessant klinkt, vind je het hier vast geweldig. Maar Netflix is niet voor iedereen, dus lees vooral verder.

THE DREAM TEAM

Wij geloven dat een fantastische werkplek niet gemaakt wordt door een mooi kantoor, gratis lunches of massages, maar uiteindelijk maken collega's het tot een fantastische plek om te werken. Hoewel we zeker leuke extra's hebben voor onze medewerkers, draait het vooral om de mensen. Stel je voor hoe het is om samen te werken met collega's die niet alleen uitblinken in hun vak, maar ook in samenwerken. Daarom lijken we meer op een professioneel sportteam dan op een familie. Bij families gaat het om onvoorwaardelijke liefde en families kunnen ook disfunctioneel zijn, zoals iedereen weet die wel eens naar Ozark of Wednesday heeft gekeken. Professionele sportteams richten zich op prestaties en kiezen voor elke positie de juiste speler, zelfs als dat betekent dat ze iemand die ze aardig vinden, moeten vervangen door een betere speler.

Hoewel elk lid van ons Dream Team verschillende vaardigheden heeft, zoeken we naar gemeenschappelijke sterke punten die ons samen beter maken. Deze waarden vinden we belangrijk:

• Onbaatzuchtigheid - je bent bescheiden terwijl je op zoek bent naar de beste ideeën; je probeert het beste te doen voor Netflix en niet voor jezelf of je team; je neemt tijd om anderen te helpen slagen.
• Oordelend vermogen - je kiest oplossingen die niet op de korte termijn, maar op de lange termijn zijn gericht; je bent in staat verstandige beslissingen te nemen, ook in tegenstrijdige situaties; je weet je intuïtie te onderbouwen met data.
• Openhartigheid - je bent bereid om feedback te ontvangen en te geven; je bent open over wat werkt en wat moet verbeteren; je geeft fouten openlijk toe en deelt met anderen wat je hebt geleerd.
• Creativiteit - je verwelkomt nieuwe ideeën; je zoekt enthousiast en volhardend naar meer innovatieve oplossingen; je begrijpt het belang van artistieke expressie.
• Moed - je durft je kwetsbaar op te stellen om de waarheid te achterhalen; je bent bereid risico's te nemen of de status quo uit te dagen terwijl je streeft naar topprestaties.
• Inclusie - je erkent dat we allemaal vooroordelen hebben en probeert deze los te laten; je probeert ervoor te zorgen dat we bij Netflix allemaal zo goed mogelijk ons werk kunnen doen, ongeacht onze cultuur, identiteit of achtergrond.
• Nieuwsgierigheid - je bent leergierig en hebt snel dingen door; je bent meer geïnteresseerd in de ideeën van anderen dan in die van jezelf; je bent bescheiden over wat je nog niet weet.
• Flexibiliteit - je past je snel aan veranderende omstandigheden aan; je neemt moeilijke beslissingen zonder te aarzelen of lang te twijfelen; je gaat een zware uitdaging niet uit de weg.

Het is makkelijk om over waarden te praten, maar moeilijker om ernaar te leven. We doen allemaal ons best om elkaar verantwoordelijk te houden voor naleving van deze normen, vooral onze leiders, want topprestaties en eerlijkheid gaan hand in hand. Daarom investeren we in sterke professionele relaties die vertrouwen wekken en mensen helpen om van goede bedoelingen uit te gaan. Zo kunnen we heel openhartig zijn door constructieve feedback deel te laten uitmaken van ons dagelijks werk (net als tandenpoetsen). Je moet moedig zijn en je kwetsbaar durven opstellen om aan anderen te vragen hoe je het beter zou kunnen doen of om verschillende meningen te vragen over hoe je het best verder kunt gaan. Bovendien moet je integer zijn en alleen dingen over collega's zeggen die je ook recht in hun gezicht zou zeggen. Dit geldt vooral als je feedback geeft aan iemand met een hogere functie of een andere achtergrond of als je uit een cultuur of bedrijf komt waar respect voor je meerderen de norm is. Op basis van dit soort buitengewone openhartigheid kunnen we sneller verbeteren als individu en als bedrijf.

Omdat toppresteerders in welke functie dan ook veel effectiever zijn dan een gemiddelde medewerker, wordt ons Dream Team gedreven door prestaties en niet door leeftijd, aantal dienstjaren of onvoorwaardelijke loyaliteit. Daarom proberen we ook een cultuur van topprestaties te behouden . Om de allerbeste collega's te kunnen aantrekken en behouden, betalen we medewerkers een ‘top of personal market’-salaris. We schatten redelijkerwijs in wat iedere medewerker maximaal zou kunnen verdienen bij vergelijkbare bedrijven, aangevuld met wat wij zouden betalen om ze te behouden of te vervangen. We verwachten van leiders dat ze talent bij iemand weten te ontwikkelen. Omdat we zeker willen weten dat ze op elke positie de juiste speler hebben, vragen we ze om de Keeper Test¹ toe te passen en zich het volgende af te vragen: "Als X wil vertrekken, zou ik dan proberen om deze persoon te behouden?" Of: "Zou ik X weer in dienst nemen nu ik alles weet wat ik vandaag weet?" Als het antwoord nee is, is het volgens ons eerlijker om snel uit elkaar te gaan.

De Keeper Test klinkt misschien als een eng idee. In werkelijkheid moedigen we iedereen aan om regelmatig aan hun manager te vragen wat goed gaat en wat niet. Dit voorkomt verrassingen. Managers evalueren teamleden ook op hun volledige staat van dienst en concentreren zich niet op de fouten of keuzes die niets hebben opgeleverd. In het Dream Team heb je mensen nodig die de status quo uitdagen en nieuwe dingen proberen. Daarom blijven we achter onze medewerkers staan in korte periodes dat het even wat minder gaat.

Hoe briljant iemand ook is, er is geen plaats in ons Dream Team voor mensen die hun collega's niet met fatsoen en respect behandelen. Als getalenteerde mensen goed samenwerken, uitgaan van goede bedoelingen, en onderlinge verschillen respecteren, presteert iedereen beter.

PEOPLE OVER PROCESS

Velen van ons hebben gewerkt bij bedrijven waar beslissingen top-down werden genomen, waar er weinig transparantie was en het lastig leek om een verschil te maken, of zelfs de meest simpele dingen voor elkaar te krijgen. Bij Netflix streven we ernaar om mensen niet alleen te managen, maar ook te inspireren en te empoweren, want ze kunnen een grotere impact hebben als ze vrij kunnen beslissen over hun eigen werk.

Als onderdeel hiervan willen we mensen leren om zelf besluiten te nemen op elk niveau van het bedrijf. We zijn trots op het aantal beslissingen dat ze nemen, dat minimaal is. We verwachten dat managers uitgaan van het principe 'context not control'. Ze moeten hun teams de benodigde context en duidelijkheid geven om goede beslissingen te nemen, zonder te proberen alles zelf te controleren. We helpen medewerkers ook om te leren door intern veel informatie te delen, bijvoorbeeld via memo's waarop ze commentaar kunnen geven en vragen kunnen stellen. Als je met zoveel vrijheid goed wilt presteren, moet je 'unusually responsible' zijn: zelfgemotiveerd, zelfbewust en gedisciplineerd. Je wacht niet totdat je wordt verteld wat je moet doen en je raapt afval zelf op zoals je thuis ook zou doen. Dat gezegd hebbende, deze vrije benadering betekent niet dat managers hun handen overal vanaf trekken. Managers moeten betrokken zijn bij het werk van hun teams en hun teams actief coachen. Soms moeten ze ingrijpen als iemand op het punt staat een beslissing te nemen die onethisch is of Netflix wezenlijk kan schaden, in een crisissituatie of als een nieuw teamlid de volledige context mist.

We laten beslissingen liever niet door commissies nemen, want die maken bedrijven stroperig en ondermijnen de verantwoordelijkheid. Voor elke belangrijke beslissing wijzen we een Informed Captain aan die de juiste route moet bepalen. Vervolgens voeren verschillende teams onder leiding van hun eigen Informed Captain de beslissing uit. Deze benadering ('highly aligned and loosely coupled') geeft teams de vrijheid om snel te handelen en onafhankelijk te opereren, terwijl ze ook verantwoordelijk blijven voor het resultaat.

We hebben geleerd dat de beste ideeën overal vandaan kunnen komen. Daarom verwachten we van Informed Captains dat ze openstaan voor verschillende meningen en luisteren naar mensen op elk niveau. We noemen dit 'farming for dissent. Natuurlijk verschillen mensen van mening. En met meer dan 10.000 medewerkers kunnen we niet iedereen laten meepraten over de meeste beslissingen (dit memo is een uitzondering). Bij een belangrijke creatieve beslissing weegt de mening van iemand die aan series, films of games werkt zwaarder dan die van een technicus. Het omgekeerde geldt als het om ons product of onze technologie gaat. Nadat een beslissing is genomen, verwachten we dat iedereen, ook degenen met een andere mening, zich achter de beslissing scharen en zich hiervoor inzetten ('disagree then commit'). Zo zorgen we voor een zo succesvol mogelijk resultaat. Wanneer naderhand de impact duidelijk is, moet de geïnformeerde kapitein nadenken over de keuzes: wat heeft gewerkt en wat niet? Zo kan iedereen leren hoe het de volgende keer nog beter kan.

Processen zijn nodig voor het lanceren van een serie, film of game, het uitvoeren van een marketingcampagne, het beheren van salarissen en het afsluiten van een kwartaal. En bedrijven hebben strenge regels nodig tegen bijvoorbeeld grensoverschrijdend gedrag, buitensluiting van collega's, lekken van bedrijfsinformatie, of handel met voorkennis. Maar we werken er hard aan om de regels bij Netflix tot een minimum te beperken en ervoor te zorgen dat elk proces goed is: eenvoudig, efficiënt en effectief. Ons vakantiedagenbeleid bestaat bijvoorbeeld uit twee woorden: "Neem vakantie." En ons declaratiebeleid bevat maar zes woorden: "Handel in het belang van Netflix." Deze '(almost) no rule rule' geeft medewerkers de vrijheid zelf verantwoordelijkheid te dragen. Het voorkomt ook dat processen de overhand krijgen. Dit gebeurt vaak wanneer bedrijven groeien en alles in hun organisatie proberen dicht te timmeren. Daardoor verdwijnt creativiteit naar de achtergrond en kunnen ze zich moeilijker aanpassen.

Misschien denk je dat dit soort vrijheid alleen maar tot chaos kan leiden. Natuurlijk is het wel eens misgegaan en hebben een paar mensen misbruik gemaakt van onze cultuur. Maar door onze nadruk op individuele autonomie hebben we een heel succesvol bedrijf opgebouwd, met veel mogelijkheden voor medewerkers om zich te ontwikkelen en te groeien. In entertainment en technologie moeten we vooral oppassen voor een gebrek aan creativiteit, aanpassingsvermogen en innovatie. Als je op lange termijn succesvol wilt zijn, kun je daarom veel beter regels en processen (in plaats van fouten) tot een minimum beperken, terwijl je mensen de vrijheid geeft om hun eigen oordeel te gebruiken en van hun fouten te leren.

UNCOMFORTABLY EXCITING

Netflix biedt content aan meer dan een half miljard mensen wereldwijd.² Dit heeft geen enkel ander entertainmentbedrijf ooit eerder gedaan. Succes vereist van ons dat we gedurfd en ambitieus zijn, dat we anders durven denken, experimenteren en ons aanpassen (vaak snel). Of we nu een nieuwe productfunctie bedenken, ons systeem voor aanbevelingen verbeteren, een marketingcampagne opzetten of een serie of game maken. Veel mensen zijn beter op hun plaats bij bedrijven die stabieler zijn of minder risico's nemen. Je past het best bij Netflix als je waarde hecht aan experimenteren, geniet van de ongemakkelijke spanning tijdens een nieuw of uitdagend project en flexibel genoeg bent om in deze omgeving te gedijen.

ARTISTIC EXPRESSION

Representatie is belangrijk. Onze leden hebben allerlei achtergronden en culturen en ze willen een grote verscheidenheid aan verhalen en mensen op het scherm zien. Deze diversiteit is geweldig en kan ook voor flink wat spanning zorgen, want iedereen heeft weer een andere mening over wat acceptabel - en schadelijk - is op tv. Hoewel elke serie, film of game weer anders is, gaan we steeds uit van dezelfde principes: we ondersteunen de artistieke expressie van de makers met wie we samenwerken, we programmeren voor uiteenlopende kijkers, culturen en smaken, en we bieden beoordelingen, content-adviezen en ouderlijk toezicht in meerdere talen zodat leden beter kunnen kiezen wat ze willen kijken of spelen. Als medewerkers onderschrijven we deze principes, zelfs als sommige verhalen niet stroken met onze persoonlijke waarden. En we begrijpen dat we, afhankelijk van onze functie, misschien moeten werken aan series, films of games die we schadelijk vinden. Als je het moeilijk vindt om ons diverse aanbod aan content te supporten Als je je niet in ons gediversifieerde aanbod kunt vinden, dan is Netflix waarschijnlijk niet de beste plek voor jou.

GREAT AND ALWAYS BETTER

Netflix heeft een lange weg afgelegd sinds we in 1998 onze eerste dvd verstuurden. Maar we hebben onze eindbestemming nog lang niet bereikt. Daarom hechten we zoveel waarde aan het Dream Team, stellen we mensen boven processen en creëren we een omgeving waarin iedereen zich verantwoordelijk voelt en Netflix beter wil maken. We geloven dat deze aanpak de beste weg is naar topprestaties en succes op lange termijn.
En daarom streven we er voortdurend naar onze cultuur te verbeteren, in plaats van deze enkel te behouden. Iedere nieuwe medewerker draagt bij aan het vormgeven van onze aanpak, waarbij we steeds nieuwe manieren zoeken om samen meer te bereiken. Dit verbetert niet alleen de ervaring van onze leden, medewerkers, makers en partners, maar bevordert ook onze groei en ons succes op lange termijn. Zo entertainen we de wereld en bouwen we een zeer succesvol bedrijf op.

Antoine de Saint-Exupéry, de auteur van De kleine prins, wijst ons de weg en dat doet hij al sinds onze eerste cultuurmemo die in 2009 werd geschreven:

Als je een schip wilt bouwen,
roep dan geen mannen bij elkaar
om hout te verzamelen, het werk
te verdelen en orders te geven.

In plaats daarvan, leer ze verlangen
naar de enorme eindeloze zee.