Search Jobs
Large Banner
Small Banner

Netflix-cultuur - Streven naar topprestaties

Goed entertainment boeit en inspireert ons. Het brengt ons aan het lachen en aan het huilen. Soms snakken we naar adem of slaken een diepe zucht. Het raakt en verrijkt ons. Al vanaf het moment dat mensen leerden praten, maken verhalen ons gelukkig.

Bij Netflix willen we de wereld entertainen met de allerbeste verhalen wereldwijd en mensen uit alle landen meer keuzes en mogelijkheden bieden. We kunnen alleen maar zo succesvol zijn dankzij de ongewone werkcultuur die we hebben gecreëerd. Dit document gaat over die cultuur, en hoe we ons als team steeds verder kunnen verbeteren en onze leden nog beter van dienst kunnen zijn.

Netflix onderscheidt zich vooral door hoe we:

  1. medewerkers stimuleren om zelf beslissingen te nemen;
  2. informatie openlijk aan iedereen binnen Netflix beschikbaar stellen en actief delen;
  3. erg eerlijk tegen elkaar zijn;
  4. alleen de beste medewerkers behouden;
  5. regels zo veel mogelijk proberen te voorkomen.

Creatieve en productieve samenwerking met getalenteerde mensen is voor ons het allerbelangrijkst. Daarom is onze kernfilosofie dat mensen belangrijker zijn dan processen en streven we naar een dreamteam van getalenteerde mensen. Natuurlijk heeft elk groeiend bedrijf processen en structuur nodig, maar dankzij onze 'people-first aanpak' kunnen we flexibeler, creatiever en succesvoller zijn in alles wat we doen.

Waarden

De waarden van een bedrijf kunnen volgens ons worden afgemeten aan wie in dienst wordt genomen, aan wie wordt beloond en wie moet vertrekken. Hieronder staan de specifieke vaardigheden die we het belangrijkst vinden. Als deze waarden goed bij je passen en beschrijven met wat voor collega's je zou willen samenwerken, is de kans groot dat je bij Netflix thuishoort.

Oordelend vermogen

  • Je bent in staat verstandige beslissingen te nemen, ook in tegenstrijdige situaties.
  • Je weet je intuïtie en keuzes goed te onderbouwen met data.
  • Je bent in staat hoofdzaken te onderscheiden en doet niet aan symptoombestrijding.
  • Je gebruikt het geld van onze leden op een verstandige manier.
  • Je neemt beslissingen die niet op de korte termijn, maar op de lange termijn zijn gericht.

Onbaatzuchtigheid

  • Je probeert het beste te doen voor Netflix en niet voor jezelf of je groep.
  • Je bent nederig en staat open voor de goede ideeën van anderen.
  • Je maakt tijd om collega's van Netflix te helpen slagen.
  • Je bespreekt ideeën vrijuit en helpt bij de uitvoering van de genomen beslissing, zelfs als je het er niet mee eens bent.

Moed

  • Je neemt moeilijke beslissingen zonder te blijven aarzelen of dingen uit te stellen.
  • Je neemt bewuste risico's en houdt er rekening mee dat iets kan mislukken.
  • Je spreekt anderen erop aan als ze zich niet aan onze waarden houden.
  • Je durft je kwetsbaar op te stellen om de waarheid te achterhalen en toenadering te zoeken.
  • Je geeft feedback aan en accepteert feedback van collega's op elk niveau.

Communicatie

  • Je luistert en probeert iemand te begrijpen voordat je reageert.
  • Je blijft rustig in stressvolle situaties.
  • Je kunt je zowel mondeling als schriftelijk kort en welbespraakt uitdrukken.
  • Je past je communicatiestijl aan zodat je goed kunt samenwerken met uiteenlopende mensen, ook als ze een andere taal spreken of andere culturele normen hebben dan jij.

Inclusie

  • Je werkt goed samen met mensen van verschillende achtergronden, met verschillende identiteiten, waarden en culturen.
  • Je bouwt graag mee aan diverse teams waarin iedereen zich welkom en gerespecteerd voelt.
  • Je erkent dat we allemaal vooroordelen hebben en probeert deze los te laten.
  • Je grijpt in als iemand wordt buitengesloten.
  • Je behandelt iedereen met respect, ongeacht zijn of haar positie bij Netflix.

Integriteit

  • Je staat erom bekend dat je eerlijk, open en transparant bent.
  • Je zegt alleen dingen over collega's die je ook in hun gezicht zou zeggen.
  • Je geeft fouten openlijk toe en vertelt anderen wat je hebt geleerd.
  • Je geeft relevante informatie altijd door, zelfs als dat ongemakkelijk voelt.
  • Je handelt met goede bedoelingen en vertrouwt erop dat je collega's hetzelfde doen.

Passie

  • Je hecht veel belang aan het succes van Netflix.
  • Je inspireert anderen door altijd naar topprestaties te streven.
  • Je doet je werk erg graag.
  • Je bent trots dat je de wereld mag entertainen.
  • Je geeft niet op en bent optimistisch.

Innovatie

  • Je komt met nieuwe ideeën die nuttig zijn.
  • Je zoekt naar mogelijkheden om problemen te beperken en dingen simpel te houden.
  • Je gaat in tegen gangbare veronderstellingen en stelt betere werkwijzen voor.
  • Je bent flexibel en voelt je goed in een organisatie die steeds verandert.

Nieuwsgierigheid

  • Je bent leergierig en hebt snel dingen door.
  • Je zoekt naar andere invalshoeken om je ideeën te verbeteren.
  • Je ziet patronen en legt verbanden die andere mensen missen.
  • Je probeert de wisselende behoeften van leden te begrijpen.

Het is makkelijk om goede waarden op papier te zetten, maar het is moeilijker om ze in praktijk te brengen. In onze beschrijving van ‘Moed’ staat: Je spreekt anderen erop aan als ze zich niet aan onze waarden houden. We moeten elkaar erop aanspreken en zorgen dat we aan deze normen voldoen. Dat geldt vooral voor onze managers.

Eerlijke, productieve feedback

Bij Netflix maakt positieve en constructieve feedback deel uit van het dagelijkse leven. Het is meer dan een jaarlijks terugkerend functioneringsgesprek. Zinvolle feedback is soms moeilijk om te geven of te ontvangen. Maar zoals bij elke nieuwe gewoonte wordt het makkelijker door te oefenen. Daarom helpen we medewerkers om te leren feedback te geven en te ontvangen via coaching en het uitdragen van gedrag dat we overal in het bedrijf willen zien. Je moet lef hebben en je trots opzij zetten om iemand te vragen wat je beter zou kunnen doen, of om jezelf af te vragen welke feedback je eigenlijk nog moet geven aan een collega. In beide gevallen gaat het om vertrouwen en een positieve instelling, en daarom investeren we tijd in het ontwikkelen van goede relaties op het werk. We weten dat deze openhartigheid soms moeilijk is voor nieuwe medewerkers, voor mensen uit delen van de wereld of culturen waar directe feedback niet gebruikelijk is, en ook als er sprake is van een ongelijke machtsverhouding. Maar het is een belangrijk middel om sterker te worden, als persoon en als bedrijf, omdat het de basis vormt van ons dreamteam.

Dreamteam

Een dreamteam bestaat uit ál je collega's die ieder voor zich buitengewoon zijn in wat ze doen en die heel efficiënt samenwerken. Bij een fantastische werkomgeving denken we niet aan fantastische extraatjes, al hebben we die wel. Het gaat erom dat we investeren in een dreamteam van getalenteerde, enthousiaste mensen die gezamenlijke doelen nastreven. In ons dreamteam moedigen we samenwerking aan, wisselen we informatie uit en houden we niet van onderling gekonkel. Iedereen mag elkaar én iedereen is veeleisend. Dat stimuleert! En zo leer je het meest, presteer je het best, word je beter en heb je het meeste plezier in je werk.

Om de allerbeste collega's te kunnen aantrekken en behouden, betalen we medewerkers een ‘top of personal market’-salaris. We schatten redelijkerwijs in wat iedere medewerker maximaal zou kunnen verdienen bij vergelijkbare bedrijven, aangevuld met wat wij zouden betalen om ze zo nodig te vervangen. De marktwaarde van sommige medewerkers zal snel stijgen (door zowel hun prestaties als arbeidskrapte in hun werkveld), terwijl andere medewerkers jarenlang hetzelfde verdienen terwijl ze toch prima werk verrichten.

We zien onszelf als een professioneel sportteam. We zijn geen familie. In een familie draait het om onvoorwaardelijke liefde. In een dreamteam moet je jezelf pushen om de best mogelijke ploegmaat te zijn. Je moet intens om je team geven en weten dat je misschien niet voor altijd in het team blijft. In een dreamteam gaat het om prestaties, niet om dienstjaren. De manager moet zorgen dat alle spelers op het veld optimaal presteren in hun positie, effectief met anderen samenspelen en nieuwe kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Zo behouden we onze kampioenstitel (als entertainer van de wereld). Als Netflix groeit, groeit - anders dan bij een sportteam - ook het aantal spelers. Daarom moedigen we spelers uit de opkomende ploegen aan, zodat ze de sterspelers van morgen kunnen worden.

Om ons dreamteam te versterken, passen onze managers een 'keepertest' toe op al hun medewerkers. De keepertest houdt in dat managers zich dit moeten afvragen: als een teamlid vertrekt voor een vergelijkbare functie bij een ander bedrijf, zou ik dan proberen om hem of haar te behouden? Degenen die niet slagen voor de keepertest (hun manager zou hen dus laten gaan), ontvangen een ruime ontslagvergoeding, zodat we iemand kunnen vinden die nog geschikter voor die positie is en we een nog beter dreamteam kunnen vormen. Deel uitmaken van een dreamteam is de ultieme professionele kick, en teamleden steunen elkaar door dik en dun. Daarom is Je maakt tijd om collega's van Netflix te helpen slagen voor ons een belangrijke waarde.

Het is erg belangrijk dat een manager regelmatig met teamleden bespreekt waar ze staan, zodat ze niet snel voor verrassingen komen te staan. Ook kunnen medewerkers hun manager altijd vragen: "Zou je proberen om me tegen te houden als ik wil vertrekken?"

Leden van het dreamteam nemen weloverwogen risico's, en daarvoor is moed en steun van managers en collega's nodig. We boeken veel successen, maar vaak gaan dingen ook mis. Zo leren we en worden we allemaal beoordeeld op basis van al onze prestaties (en niet alleen op basis van onze fouten of voorspellingen die niets hebben opgeleverd).

Loyaliteit leidt vaak tot stabiliteit. Netflix-medewerkers die lang goed hebben gepresteerd, krijgen de ruimte als hun prestaties even tegenvallen of als ze een nieuwe functie krijgen. Op dezelfde manier verwachten we dat niet iedereen meteen vertrekt als het even wat slechter zou gaan met Netflix. Overigens geloven we ook niet in langdurige loyaliteit aan een krakende onderneming of aan een middelmatige medewerker.

In ons dreamteam zitten geen 'briljante eikels'. Die belemmeren teamwork gewoon te veel. We vinden en staan erop dat ook briljante mensen respectvol met anderen moeten kunnen omgaan. Wanneer heel capabele mensen aan een project samenwerken, inspireren ze elkaar om creatiever, productiever en uiteindelijk succesvoller te worden als team. Want een team is niet hetzelfde als een groep individuen.

In een succesvol dreamteam draait het om effectiviteit en niet om hard werken. Als je steeds matige prestaties levert maar je wel voor de volle 100% inzet, zullen we toch afscheid van je nemen. Als je steeds topprestaties levert, zelfs met wat minder inspanning, belonen we je. Natuurlijk moeten de meesten van ons de schouders eronder zetten om goed te presteren, maar we meten de bijdrage van onze medewerkers niet aan het aantal uren dat ze werken.

Niet iedereen is geschikt voor een dreamteam. Veel mensen vinden de zekerheid van een baan heel belangrijk. Ze werken liever bij een bedrijf dat meer op stabiliteit en langlopende contracten is gericht en dat prestatiemanagement minder belangrijk vindt. Ons model werkt het best voor mensen die veel waarde hechten aan constante topprestaties en de kansen die deze bieden.

Bij Netflix leer je veel terwijl je je met topcollega's op lastige problemen stort. Wat je leert, verhoogt je marktwaarde. Het is een geruststellende gedachte dat je snel bij andere bedrijven aan de slag kunt nadat je bij Netflix bent vertrokken. We vinden het gezond als medewerkers af en toe een sollicitatiegesprek buiten Netflix hebben en stimuleren ze om met hun manager te bespreken wat ze daarvan hebben geleerd. Uiteindelijk is je economische zekerheid gebaseerd op je vaardigheden en reputatie, niet op het aantal jaren bij één bedrijf.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

In sommige bedrijven laten mensen troep op de werkvloer liggen en wachten ze tot iemand anders het opruimt. Ook zijn er bedrijven waar medewerkers zelf het initiatief nemen om troep op te ruimen, net zoals ze thuis zouden doen. We doen ons uiterste best om bij de tweede groep te horen: een bedrijf waar iedereen zich verantwoordelijk voelt om het juiste te doen en het bedrijf op elk moment te helpen. Troep opruimen is een metafoor voor het oplossen van zowel grote als kleine problemen, zonder dat je denkt dat dit je taak niet is. We proberen een gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren zodat dit gedrag vanzelfsprekend wordt.

Ons doel is om mensen minder te managen en meer te inspireren. We vertrouwen erop dat onze teams doen wat volgens hen het beste is voor Netflix. Zo ontstaat weer een gevoel van verantwoordelijkheid, verantwoording en zelfdiscipline waardoor we topprestaties leveren. Vrijheid op zich is niet het doel. Het doel is om een sterk gevoel van betrokkenheid bij Netflix te creëren, zodat mensen doen wat het beste is voor het bedrijf.

Sommige organisaties leggen een ongezonde nadruk op procedures en geven weinig ruimte. Deze organisaties waren in eerste instantie niet zo opgezet, maar zodra er wat mis ging, kregen de procedures steeds meer greep op de hele bedrijfsvoering. Organisaties worden vaak gekenmerkt door vrijheid en verantwoordelijkheid als ze nog klein zijn en iedereen elkaar kent. Maar naarmate bedrijven groeien, worden ze complexer. En gemiddeld neemt dan soms het talent en het enthousiasme af. Naarmate de informele, flexibele organisatie steeds verder verdwijnt, ontstaat er chaos. Meestal gaan er dan stemmen op om 'volwassen te worden' en met procedures de chaos in te perken. Naarmate er meer regels en procedures komen, wordt er steeds meer waarde gehecht aan het opvolgen van die regels. Als deze standaard managementstijl goed werkt, krijgt de organisatie een heel efficiënt bedrijfsmodel: iedere idioot kan met het systeem omgaan en creatievelingen mogen de status quo niet meer in twijfel trekken. Zo’n organisatie is sterk gespecialiseerd en goed aangepast aan het bedrijfsmodel. Maar uiteindelijk moet het bedrijfsmodel na 10 tot 100 jaar onvermijdelijk op de schop. Bij de meeste van deze bedrijven kan dat helemaal niet.

Om dit te vermijden, proberen we de allerbeste medewerkers te behouden en houden we ons bedrijf zo eenvoudig mogelijk in het licht van onze groeiambities. We werken aan een bedrijf met gedisciplineerde mensen die problemen ontdekken en oplossen zonder dat dit wordt gevraagd.

Dit zijn enkele voorbeelden van hoe we omgaan met ongebruikelijk veel vrijheid1:

  • We delen interne documenten steeds met zo veel mogelijk medewerkers. Bijna elk document kan door iedereen worden gelezen en becommentarieerd. Memo's over de prestaties van elke functie, over elke strategische beslissing en over productfunctietests kunnen door alle medewerkers worden ingezien. Soms lekt informatie uit, maar we vinden het veel belangrijker om medewerkers goed geïnformeerd te houden.
  • Ons beleid voor reizen, entertainment, cadeaus en andere onkosten bestaat uit zes woorden: 'handel in het belang van Netflix'.
  • Ons vakantiebeleid is: 'neem vakantie'. We hebben geen regels voor hoeveel weken per jaar je vakantie kunt opnemen. Eerlijk gezegd lopen werk en privéleven vaak in elkaar over: we schrijven bijvoorbeeld 's avonds laat nog even een e-mail of nemen door de week een middagje vrij. Onze leiders geven het goede voorbeeld door vakantie te nemen en komen vaak met frisse ideeën terug. Ze moedigen de rest van het team aan om hetzelfde te doen.
  • Ons beleid voor ouderschapsverlof is: 'zorg voor je baby en jezelf'. Ouders volgen meestal de regelgeving voor ouderschapsverlof in hun land.

Misschien denk je dat deze vrijheid tot chaos leidt. Toch is er in de afgelopen 25 jaar een heel succesvol bedrijfsmodel ontstaan. De les is dat je niet voor alles een beleid nodig hebt. Je kunt baanbrekend zijn zonder beleidsregels. Vrijheid kan tot chaos leiden (en leidt tot chaos) wanneer we er geen sterk verantwoordelijkheidsgevoel aan koppelen. Daarom gaan vrijheid en verantwoordelijkheid hand in hand.

Vrijheid betekent ook niet dat managers niet betrokken zijn bij je werk. Met de input van managers, collega's of directe ondergeschikten kun je betere beslissingen nemen. Dit is nog een voorbeeld van hoe je vrijheid niet los van verantwoordelijkheid kunt zien.

Er zijn enkele belangrijke uitzonderingen op onze filosofie van weinig regels en veel vrijheid. We zijn streng op het gebied van ethische kwesties en veiligheid. We tolereren bijvoorbeeld intimidatie van medewerkers of handel met voorkennis absoluut niet. Ook voor de bescherming van de betalingsgegevens van onze leden gelden strenge toegangsregels. Maar dit zijn allemaal randgevallen.

In het algemeen vinden we dat vrijheid en snelle correcties beter zijn dan pogingen om fouten te voorkomen. We zijn een creatief bedrijf waarin gebrek aan innovatie op termijn de grootste bedreiging is. Fouten moeten we dus tot op zekere hoogte op de koop toe nemen, behalve wanneer de veiligheid in het geding is. We willen vooral niet dat medewerkers zo op het voorkomen van fouten zijn gefocust dat ze daardoor minder inventief of creatief zijn. Snelle correcties zijn mogelijk als mensen een goed beoordelingsvermogen hebben.

In de loop der jaren hebben sommige medewerkers op verschillende, ongelukkige manieren misbruik gemaakt van deze vrijheid. Maar dat zijn uitzonderingen, en we proberen niet overal bovenop te zitten. Als één iemand deze vrijheid misbruikt, betekent dat nog niet dat we de rest van onze medewerkers niet meer kunnen vertrouwen.

Bij sommige procedures gaat het er niet om dat we fouten voorkomen, maar dat we de productiviteit verhogen. Zo zijn we bijvoorbeeld goed in doelgerichte, geplande meetings. We stellen van tevoren een agenda op, waarbij we nadenken over wat gelijktijdig moet worden besproken en wat offline kan worden gedaan. We gebruiken deze meetings om van elkaar te leren en meer voor elkaar te krijgen, dus niet om fouten te voorkomen of beslissingen goed te keuren.

Geïnformeerde kapiteins

Voor elke belangrijke beslissing is een kapitein op het schip verantwoordelijk. Deze persoon neemt een beslissing na standpunten te hebben uitgewisseld met anderen. We voorkomen dat commissies beslissingen nemen, want deze remmen ons af en spreiden verantwoordelijkheid te veel. Het is soms best lastig, maar altijd belangrijk om van tevoren af te spreken wie de geïnformeerde kapitein voor een project is.

Bij grote strategische kwesties zoeken kapiteins naar afwijkende meningen en andere alternatieven zodat ze zeker weten dat ze voldoende zijn geïnformeerd. Een afwijkende mening is soms moeilijk en daarom proberen we discussies te stimuleren. Vaak vergaderen we in groepjes om onderwerpen te bespreken. Maar daarna moet de kapitein beslissen. We wachten niet op consensus of stemmen niet per commissie, en we sturen ook niet aan op snelle, ongefundeerde besluitvorming. Kleine beslissingen kunnen worden gecommuniceerd via e-mail, terwijl voor grote beslissingen een memo vereist is waarin de verschillende standpunten worden uiteengezet en wordt uitgelegd waarom de kapitein iets heeft besloten. Hoe groter de beslissing, hoe uitgebreider de discussie. Als naderhand de gevolgen duidelijker worden, evalueren we de beslissing en bekijken we wat we voortaan nog beter kunnen doen.

Discussies, maar daarna commitment

Als medewerkers een andere mening hebben over een belangrijke kwestie, is het hun verantwoordelijkheid om uit te leggen waarom, het liefst zowel persoonlijk als schriftelijk. Discussie verduidelijkt de verschillende standpunten, en een korte beschrijving van de kernpunten helpt om na te denken over de te volgen koers. Ook is het makkelijker om standpunten openlijk en uitgebreid te delen. Geïnformeerde kapiteins die de beslissing nemen, moeten de verschillende meningen verwelkomen, begrijpen en in overweging nemen (ook wel ‘farming for dissent’ genoemd), zelfs als ze het er niet mee eens zijn. Nadat kapiteins een beslissing hebben genomen, verwachten we dat iedereen - ook zij die het er niet mee eens zijn - zich inzet om deze beslissing tot een zo groot mogelijk succes te maken.

Representatie is belangrijk

Onze leden willen allerlei verschillende verhalen en mensen op het scherm zien. Die verscheidenheid willen we terugzien in ons bedrijf en onze managers. Net als onze leden hebben ook onze medewerkers een unieke kijk dankzij hun achtergrond en ervaring. Naarmate we groeien, proberen we onze medewerkers, leveranciers en ons talent buiten en op het scherm zo goed mogelijk een afspiegeling van onze leden te laten zijn. Zo kunnen we de wereld beter entertainen. Inmiddels zijn onze medewerkers en managers diverser dan de meeste andere bedrijven in onze sector, en we zullen blijven verbeteren zodat iedereen zich thuis kan voelen bij Netflix.

Artistieke expressie

Wereldwijd entertainment is een geweldige kans, maar ook een uitdaging, want kijkers hebben sterk uiteenlopende smaken en opvattingen. Daarom bieden we allerlei series en films die soms provocerend kunnen zijn. Leden kunnen weloverwogen keuzes maken over wat ze kijken met leeftijdsclassificaties, waarschuwingen over de content, en gebruiksvriendelijke functies voor ouderlijk toezicht.

Niet iedereen vindt alles op Netflix leuk, of is het met alles eens. Hoewel elke titel anders is, benaderen we alle titels vanuit dezelfde uitgangspunten: we onderschrijven de artistieke expressie van de makers die we kiezen om mee samen te werken, we kiezen titels voor een divers publiek en voor verschillende voorkeuren, en we laten kijkers beslissen wat geschikt voor hen is, in plaats van dat Netflix specifieke artiesten of stemmen censureert.

Als medewerkers ondersteunen we het principe dat Netflix uiteenlopende verhalen biedt, zelfs als we sommige titels vinden botsen met onze persoonlijke waarden. Afhankelijk van je rol moet je misschien werken aan titels waar je aanstoot aan neemt. Als je deze diversiteit van onze content lastig vindt, is Netflix misschien niet de beste plek voor jou.

Context, geen controle

We streven overal in ons bedrijf naar goede besluitvorming. We zijn er trots op hoe weinig, en niet hoeveel, beslissingen het hoger management neemt. Maar we willen geen management dat overal de handen van aftrekt. Alle managers hebben de taak om mensen dingen te leren, de context te schetsen, suggesties en feedback te geven, en precies te weten wat er in hun team speelt. In plaats van kleine beslissingen te micromanagen, kunnen managers de details van verschillende projecten bestuderen. Met deze informatie kunnen ze dan een betere context voor hun team bepalen, zodat ze vaker goede beslissingen nemen. We denken dat Netflix het meest effectief en innovatief is wanneer medewerkers binnen het hele bedrijf zelf beslissingen nemen en hiervoor verantwoordelijkheid nemen.

We zijn er ook van overtuigd dat minder managementlagen ons slagvaardiger maken. Onze cultuur van 'context, geen controle' werkt het best wanneer managers veel directe ondergeschikten aansturen en iedere medewerker voldoende autonomie krijgt om optimaal te werken. Soms zijn teams kleiner in gespecialiseerde of kleinschalige omgevingen, maar dat zijn uitzonderingen en niet de norm. Meestal vinden managers zes tot twaalf directe ondergeschikten een goed evenwicht tussen te veel lagen en te weinig tijd om waarde toe te voegen.

Er zijn een paar uitzonderingen op 'context, geen controle', zoals een urgente situatie waarin er geen tijd is om na te denken over de juiste context en principes. Of wanneer nieuwe teamleden nog onzeker zijn omdat ze de context nog niet voldoende kennen. Of wanneer blijkt dat de verkeerde persoon op de stoel van besluitvormer zit (wat zeker niet lang zal duren). Of wanneer we iets moeten doen aan een duidelijke ethische misstap of een schending van de regelgeving.

Op één lijn, maar zelfstandig

Naarmate bedrijven groeien, worden ze vaak erg gecentraliseerd en log. Symptomen zijn bijvoorbeeld:

  • Het hoger management is betrokken bij veel kleine beslissingen.
  • Er zijn veel verschillende engagementsessies met diverse afdelingen om tactieken te delen.
  • Het is belangrijker om interne groepen tevreden te stellen dan leden.
  • De organisatie is erg gecoördineerd en maakt minder fouten, maar is traag en frustrerend.

We voorkomen dit door op één lijn te zitten, maar ook zelfstandig te zijn. We besteden veel tijd aan het samen bespreken en opschrijven van strategie en context, en vertrouwen elkaar dan zodat tactieken worden uitgevoerd zonder voorafgaande goedkeuring. Vaak werken twee groepen aan dezelfde doelen zonder dat ze weten wat hun collega's doen en zonder dat ze inspraak hebben of hun goedkeuring kunnen geven. Als achteraf blijkt dat iets niet klopt, bespreken we dit openlijk. Misschien komen we tot de conclusie dat de strategie te vaag was (er is bijvoorbeeld onvoldoende context) of dat de tactieken niet waren afgestemd op de afgesproken strategie. Dan overleggen we in grote lijnen hoe we het voortaan beter kunnen doen.

Een werkomgeving kan alleen op één lijn zitten en toch zelfstandig zijn als toptalent goed samenwerkt in een effectieve context. Uiteindelijk is het doel om het bedrijf te laten groeien zodat het meer impact kan hebben, maar ook flexibeler en alerter wordt. We willen snel en wendbaar zijn, ook al groeien we.

Verwachtingen vanuit ethisch oogpunt

We gaan dagelijks openhartig met elkaar om en gaan ethisch te werk, zelfs als niemand kijkt. Dit kunnen we bijvoorbeeld testen door ons af te vragen of we ons zouden schamen als onze handelingen openbaar zouden worden gemaakt. We doen niets als het antwoord ja is.

Los daarvan hebben we veel commercieel gevoelige informatie die we vertrouwelijk willen houden. We verwachten van alle medewerkers dat ze vertrouwelijke bedrijfsinformatie beschermen, ongeacht of er ‘vertrouwelijk' op staat of niet.

Medewerkers bepalen onze donaties

Netflix doneert elk jaar tientallen miljoenen euro’s aan goede doelen over de hele wereld. Het management kiest geen specifieke doelen, maar wanneer een medewerker doneert aan een goed doel, doneert Netflix het dubbele van dat bedrag aan dezelfde instelling. Zo worden onze beslissingen over donaties democratischer en worden medewerkers gestimuleerd om doelen te steunen die hun na aan het hart liggen.

Topprestaties als motor voor succes

We proberen onze cultuur niet te behouden, maar steeds verder te verbeteren. Iedere nieuwe medewerker helpt de cultuur vorm te geven en te ontwikkelen. Zo vinden we nieuwe manieren om samen meer voor elkaar te krijgen. We leren sneller dan ooit omdat we meer toegewijde mensen met meer uiteenlopende standpunten hebben die samen willen uitblinken als dreamteam.

In deze topcultuur kunnen we beter topprestaties leveren. Dit verhoogt de tevredenheid van onze leden, waardoor onze aandelenkoers dan weer op de lange termijn stijgt. Zo bouwen we aan een bijzonder succesvol bedrijf dat de wereld entertaint.

Samenvatting

Zoals we aan het begin schreven, onderscheidt Netflix zich door hoe we:

1. medewerkers aanmoedigen om zelf beslissingen te nemen;
2. informatie openlijk aan iedereen binnen Netflix beschikbaar stellen en actief delen;
3. erg eerlijk tegen elkaar zijn;
4. alleen onze beste medewerkers behouden;
5. regels zo veel mogelijk proberen te voorkomen.

Ter afsluiting wijst Antoine de Saint-Exupéry, schrijver van De kleine prins, ons de weg:

Als je een schip wilt bouwen,

roep dan geen mannen bij elkaar

om hout te verzamelen, het werk

te verdelen en orders te geven.

In plaats daarvan, leer ze verlangen

naar de enorme eindeloze zee.

1 Dit geldt voornamelijk voor onze medewerkers in loondienst. Voor onze medewerkers op uurbasis gelden er wettelijke beperkingen.