Search Jobs
Large Banner
Small Banner

Cultura Netflix

L’intrattenimento, come l’amicizia, è un bisogno umano fondamentale che influenza la nostra percezione del mondo e accomuna le nostre esperienze. Il nostro obiettivo è intrattenere il mondo e portare divertimento, empatia e gioia.

Per questo abbiamo delineato una cultura aziendale inedita e diversa dal solito, che è illustrata in questo documento.

Come tutte le aziende di successo, facciamo del nostro meglio per assumere i migliori talenti e consideriamo valori come integrità, eccellenza, rispetto, inclusione e collaborazione. Ciò che distingue Netflix è la misura in cui:

  1. incoraggiamo i dipendenti a prendere decisioni in maniera autonoma
  2. condividiamo informazioni pubblicamente, apertamente e deliberatamente
  3. siamo straordinariamente onesti tra di noi
  4. teniamo solo le persone più efficaci
  5. evitiamo le regole

La nostra filosofia di base è prima le persone poi le procedure. Nello specifico, i grandi talenti che assumiamo lavorano insieme come parte di un “dream team”. In questo modo la nostra organizzazione è più flessibile, divertente, stimolante, creativa, collaborativa e ha maggior successo.

Valori veri

Molte aziende scrivono dichiarazioni di valori, che spesso però sono molto vaghe o del tutto ignorate. I veri valori di un’organizzazione si vedono da chi viene premiato o licenziato. Riportiamo qui di seguito i nostri valori, le competenze e i comportamenti specifici a cui teniamo di più. Più ti riconosci in questi valori e pensi che descrivano le persone con cui desideri lavorare, maggiori saranno le tue probabilità di dare il meglio di te a Netflix.

Capacità di giudizio

  • Prendi decisioni sagge anche in condizioni di ambiguità
  • Vai alla radice di un problema senza fermarti al trattamento dei sintomi
  • Pensi in modo strategico e sai spiegare ciò che stai cercando di fare o di non fare
  • Sai utilizzare i dati per guidare il tuo intuito
  • Prendi decisioni considerando le implicazioni a lungo termine, non solo a breve termine

Comunicazione

  • Comunichi in maniera stringata e precisa sia oralmente sia per iscritto
  • Ascolti con attenzione e cerchi di capire prima di reagire
  • Nei momenti di stress mantieni la calma per poter pensare con lucidità
  • Adatti il tuo stile di comunicazione per lavorare al meglio con persone provenienti da ogni parte del mondo e di lingua madre diversa dalla tua
  • Offri ai tuoi colleghi un feedback sincero, utile e tempestivo

Curiosità

  • Impari rapidamente e con entusiasmo
  • Dai un contributo efficace al di fuori del tuo campo di specializzazione
  • Trovi collegamenti che altri non vedono
  • Ti impegni a capire i nostri abbonati e i loro bisogni, ovunque essi siano nel mondo, e il modo in cui li intratteniamo.
  • Cerchi punti di vista alternativi

Coraggio

  • Se è nell’interesse di Netflix, dici ciò che pensi anche se può risultare scomodo
  • Prendi decisioni difficili senza tormentarti
  • Corri rischi calcolati e accetti la possibilità di insuccesso
  • Metti in dubbio le azioni non coerenti con i nostri valori
  • Sai essere vulnerabile, mentre cerchi la verità

Passione

  • La tua voglia di eccellere è fonte di ispirazione per chi ti circonda
  • Ti stanno davvero a cuore i nostri abbonati e il successo di Netflix
  • Sei tenace e ottimista
  • La tua sicurezza interiore è pari alla tua umiltà in pubblico

Altruismo

  • Persegui ciò che è meglio per Netflix, non per te o il tuo gruppo
  • Hai una mente aperta sempre in cerca di grandi idee
  • Trovi il tempo per aiutare chi lavora con te

Innovazione

  • Proponi nuove idee che si dimostrano utili
  • Rielabori i problemi per trovare soluzioni a questioni difficili
  • Metti in dubbio le ipotesi prevalenti e suggerisci approcci migliori
  • Ci mantieni agili riducendo le complessità e trovando occasioni per semplificare
  • Affronti i cambiamenti in modo positivo

Inclusione

  • Collabori efficacemente con persone provenienti da ambienti e culture diverse
  • Promuovi e accogli punti di vista diversi per giungere a decisioni migliori
  • Riconosci che abbiamo tutti dei pregiudizi e ti sforzi per superarli
  • Intervieni se qualcuno viene emarginato
  • Cerchi di comprendere come i contesti differenti da cui proveniamo incidano su quello che facciamo, anziché fingere che non abbiano alcun effetto

Integrità

  • Ti sono riconosciute doti di sincerità, autenticità, trasparenza e imparzialità
  • Quando parli dei tuoi colleghi dici ciò che diresti in loro presenza
  • Riconosci apertamente i tuoi errori
  • Tratti gli altri con rispetto a prescindere dal loro status o da eventuali divergenze di opinione
  • Condividi sempre le informazioni rilevanti anche quando potrebbero essere fonte di preoccupazione

Impatto

  • Porti a termine numerosi progetti di grande rilevanza
  • Ottieni costantemente ottimi risultati e sei un punto di riferimento per chi lavora con te
  • Spingi chi lavora con te a migliorare
  • Dai priorità ai risultati rispetto alle procedure

È facile elencare valori lodevoli, molto più difficile metterli in pratica. Quando parliamo di coraggio, diciamo: “Metti in dubbio le azioni che sono incompatibili con i nostri valori”. Vogliamo che tutti si aiutino a vicenda e diventino modelli di riferimento per raggiungere questi obiettivi. Si tratta di un desiderio continuo di miglioramento.

Quando parliamo di integrità, diciamo: “Quando parli dei tuoi colleghi dici ciò che diresti in loro presenza”. Per i nuovi arrivati questo è uno dei punti più difficili da interiorizzare e applicare. In quasi tutti gli ambienti sociali e lavorativi chi dice sempre cosa pensa degli altri rischia in breve tempo l’isolamento e l’esclusione. Noi ci adoperiamo affinché le persone si scambino continuamente feedback professionali e costruttivi, a ogni livello e attraverso tutta l’organizzazione. I nostri leader sono i primi a dimostrare che non siamo infallibili e che dobbiamo accettare qualsiasi feedback. Spesso chiediamo a chi lavora con noi: “Cosa potrei migliorare?” e a noi stessi: “Quali feedback non ho ancora condiviso?”

Siamo convinti che un costante e naturale scambio di feedback, integrato nella nostra vita lavorativa, ci permetterebbe di imparare e migliorare più velocemente. Lo scambio di feedback è un elemento costante del nostro modo di comunicare e di lavorare insieme, non un mero esercizio occasionale o una formalità. La fiducia si sviluppa evitando egocentrismi nel dare feedback a chi lavora con noi, anche se potrebbe metterci a disagio. Il feedback ci aiuta a evitare gravi incomprensioni e la necessità di instaurare regole. Lo scambio di feedback è più facile in presenza di una solida relazione di base e di fiducia tra le persone, ed è anche per questo che dedichiamo tempo allo sviluppo di queste relazioni professionali. Apprezziamo le persone capaci di grande onestà, specialmente nei confronti di chi occupa posizioni più elevate. Sappiamo che questo livello di schiettezza e feedback potrebbe essere difficile da raggiungere per i nuovi assunti, così come per chi proviene da parti del mondo dove tale pratica non è diffusa. A tal fine aiutiamo attivamente le persone a mettere in pratica questi comportamenti, attraverso un percorso di formazione e dando l’esempio.

Dream team

Un dream team1 è quello in cui tutti i colleghi hanno abilità straordinarie e collaborano in modo efficace. Fare parte di un dream team è prestigioso e dà enormi soddisfazioni. Per noi non sono i pranzi a base di sushi, le palestre, gli uffici eleganti o un fitto calendario di feste a rendere fantastico un posto di lavoro. La nostra versione di un posto di lavoro ideale è un dream team che persegue ambiziosi obiettivi condivisi, per cui investiamo moltissimo. È con una squadra del genere che puoi imparare di più, lavorare meglio, migliorare più rapidamente e divertirti al massimo.

Non è semplice fare in modo che tutta l'azienda, e non solo piccoli gruppi circoscritti, costituisca un dream team. Di sicuro dobbiamo assumere le persone giuste. Dobbiamo anche promuovere la collaborazione, accogliere diversi punti di vista, sostenere la condivisione delle informazioni e scoraggiare posizioni di parte. L’aspetto meno convenzionale è che garantiamo ai dipendenti con prestazioni di pura sufficienza un trattamento di fine rapporto sostanzioso2, così possiamo trovare dei candidati stellari per quelle posizioni. Nelle squadre di atleti professionisti tocca all’allenatore fare sì che ogni giocatore sul campo dia il meglio di sé nel ruolo assegnato e che possa giocare con gli altri in modo efficace. Noi vogliamo essere un team, non una famiglia. Nelle famiglie vale l’amore incondizionato, anche quando qualcuno si comporta male. In un dream team ti impegni al massimo per dare il meglio, sostenendo anche gli altri membri della squadra, con la consapevolezza che il posto potrebbe non essere assicurato per sempre.

Noi non utilizziamo diagrammi, classifiche o regole tipo “ogni anno va eliminato il 10% più scarso”. Ciò danneggerebbe lo spirito di collaborazione e sarebbe un approccio riduttivo, basato su formule che non sosterremo mai. Ci affidiamo invece alla capacità di giudizio dei manager attraverso il “keeper test”: se uno dei membri del team pensasse di cambiare azienda, il manager sarebbe disposto a fare di tutto pur di impedirglielo? Coloro che non superano il “keeper test” (in altre parole, il loro manager è disposto a fare poco o nulla per trattenerli in azienda) ricevono tempestivamente e con tutto il rispetto un generoso trattamento di fine rapporto, permettendoci così di sostituirli con qualcuno che renda il dream team sempre migliore. Essere esclusi dalla squadra può essere una grande delusione, ma non c’è nulla di cui vergognarsi. Fare parte di un dream team può essere uno dei momenti più entusiasmanti della propria vita professionale.

Proprio per le dinamiche di un dream team, è importante che i manager comunichino costantemente ai loro collaboratori come stanno andando, così da limitare al minimo eventuali sorprese. Inoltre, ogni dipendente dovrebbe porre di tanto in tanto al manager una domanda del tipo: “Se pensassi di lasciare l’azienda, quanto ti impegneresti per farmi cambiare idea?” Se dobbiamo scegliere tra sincerità e gentilezza, preferiamo la sincerità, ma sempre trattando le persone con rispetto.

Si potrebbe pensare che l’approccio del dream team possa portare le persone ad avere paura di commettere errori. In realtà succede proprio il contrario. Nella nostra ricerca di miglioramento percorriamo tante strade e facciamo tanti errori. Il keeper test diventa quindi la valutazione del contributo complessivo che ci aspettiamo da una persona.

All’interno di un dream team, la collaborazione e la fiducia prosperano perché i colleghi dimostrano abilità straordinarie in quello che fanno e nel collaborare con gli altri. Quando parliamo di altruismo diciamo: “Trovi il tempo per aiutare chi lavora con te. Condividi le informazioni in modo aperto e proattivo”. Vogliamo che i nuovi colleghi si sentano i benvenuti e ricevano tutto il sostegno necessario per essere efficaci.

In genere rimanere fedeli a qualcosa o a qualcuno è un grande elemento di stabilità. Anche a Netflix, i dipendenti con solide prestazioni non devono sentirsi in pericolo se la loro performance subisce un calo temporaneo. Analogamente, chiediamo ai nostri dipendenti di avere pazienza quando Netflix affronta momenti meno facili. Quello che non vogliamo, però, è una lealtà incondizionata a un’azienda statica o a un dipendente con prestazioni appena sufficienti.

In un dream team non c’è spazio per “geni arroganti”. Il prezzo da pagare in termini di lavoro di squadra sarebbe semplicemente troppo alto. Secondo noi, e insistiamo molto su questo, i geni sono anche capaci di intrattenere rapporti umani dignitosi. Quando lavorano insieme in un ambiente collaborativo, le persone con grandi capacità si ispirano vicendevolmente diventando più creative, più produttive e di maggior successo come team anziché come singoli individui.

Il successo di un dream team dipende dall’efficienza e non dal lavorare duramente. Prestazioni costanti da 7, anche se ottenute con un impegno da 10, conducono a un rispettoso trattamento di fine rapporto. Prestazioni costanti da 10, anche se ottenute con un impegno modesto, vengono premiate. Naturalmente per la maggior parte di noi l'eccellenza richiede un certo sforzo, ma lavorare duramente e fare gli straordinari non costituisce il metro che usiamo per misurare il contributo dei dipendenti.

Far parte di un dream team non è per tutti, e ciò è assolutamente accettabile. Per molti è preferibile un posto sicuro in aziende che danno maggiore importanza alla stabilità, all’anzianità di servizio e si adeguano all'efficienza altalenante dei dipendenti. Il nostro modello funziona per coloro che prediligono avere colleghi che dimostrano un costante livello di eccellenza.

Per poter attirare colleghi eccezionali e tenerli con noi, garantiamo compensi ai livelli più alti del settore. Facciamo una stima onesta del compenso massimo che ogni dipendente potrebbe ottenere in aziende simili alla nostra e offriamo tale somma. In genere ricalcoliamo questi livelli in base al mercato una volta l'anno. Queste rettifiche non sono considerate “aumenti” e non esiste una somma totale da dividere tra i dipendenti. Per le persone di talento, il mercato è quello che è. Evitiamo di offrire “un aumento del 2% se il rendimento è sufficiente e del 4% se ottimo”. Per alcuni dipendenti il valore di mercato aumenterà rapidamente (sia per le loro prestazioni, sia per una carenza di personale nel loro settore), mentre per altri le cose potrebbero non cambiare per anni, nonostante l’ottimo lavoro svolto. Il nostro obiettivo è retribuire sempre le persone ai livelli massimi della loro area di competenza.

È importante sottolineare che, se l’azienda dovesse avere difficoltà finanziarie, non chiederemmo ai dipendenti di accettare una riduzione di stipendio. Una squadra sportiva con risultati negativi continua a pagare il massimo ai componenti su cui punta per tornare a vincere. Se l’azienda prospera, invece, il valore delle stock option distribuite a tutti aumenta sensibilmente.

In ultima analisi la tua sicurezza economica dipende dalle tue capacità e dalla tua reputazione, non dall’anzianità di servizio. A Netflix imparerai a lavorare a problemi complessi insieme a colleghi eccezionali e questo aumenterà il tuo valore di mercato. È rassicurante sapere che altre aziende ti assumerebbero senza esitazione se tu dovessi lasciare Netflix. Troviamo che fare ogni tanto un colloquio di lavoro con altre aziende sia una buona abitudine e incoraggiamo i dipendenti a comunicare ai manager cosa hanno imparato da tale esperienza.

Sappiamo che i membri dei nostri team sono fantastici e insieme collaboriamo benissimo, ma siamo consapevoli di poter fare meglio. Ci piace mostrare una pacata fiducia in noi stessi, ma vogliamo sempre migliorare. Il livello che abbiamo raggiunto finora non è niente in confronto a ciò che aspiriamo a raggiungere.

Libertà e responsabilità

Ci sono uffici in cui tutti ignorano le cartacce per terra, aspettandosi che se ne occupi qualcun altro. In altri, invece, tutti si chinano a raccoglierle, proprio come a casa. Noi cerchiamo di seguire il secondo modello, un luogo dove tutti dimostrano senso di responsabilità e si adoperano per aiutare l’organizzazione in qualsiasi momento. Con la metafora delle cartacce intendiamo suggerire di occuparsi dei problemi, piccoli o grandi che siano, senza mai lavarsene le mani. Non abbiamo regole sulla raccolta delle cartacce, reali o metaforiche. Cerchiamo di creare un senso di appartenenza che favorisca in modo naturale questo tipo di comportamento.

Il nostro obiettivo è ispirare le persone, non gestirle. Confidiamo che i team facciano ciò che ritengono sia meglio per Netflix. Diamo loro ampi margini di libertà, potere e informazioni a sostegno delle loro decisioni. Tutto ciò a sua volta genera un senso di responsabilità e di autodisciplina che ci spinge a fare un ottimo lavoro, a vantaggio dell'azienda.

Siamo convinti che le persone lavorino meglio quando sentono che ci si fida di loro, sono libere e hanno la possibilità di fare la differenza. Per questo sosteniamo al massimo libertà e autonomia decisionale.

Molte imprese danno la priorità alle procedure anziché alla libertà dei dipendenti. All’inizio però queste organizzazioni non erano così, ma a ogni difficoltà la morsa delle procedure si è fatta più pressante. Molte aziende sono improntate alla libertà e alla responsabilità finché rimangono di dimensioni ridotte. Al loro interno tutti si conoscono e tutti raccolgono le cartacce. Quando cresce, però, un’azienda diventa sempre più complessa e a volte il livello medio di talento e passione diminuisce. Man mano che una struttura informale e collaudata si sgretola, subentra il caos. Il mantra in questo caso è sempre quello di “crescere” e aggiungere processi gestionali tradizionali per ridurre la confusione. Con il proliferare di regole e procedure, il sistema di valori si evolve riducendosi a un semplice rispetto delle regole, per il quale si viene premiati. Se questa gestione standard è eseguita a regola d’arte, l’azienda diventa molto efficiente nel perseguire il suo modello di business, il sistema diventa a prova di errore e non rimane spazio alle menti creative di contestare lo status quo. Questo tipo di organizzazione è altamente specializzato e conforme al proprio modello di business. Tuttavia, dopo 10 o 100 anni il modello dovrà inevitabilmente cambiare e la maggior parte di queste aziende non sarà in grado di adattarsi.

Per evitare la rigidità di una specializzazione portata all’estremo ed evitare una crescita caotica, pur mantenendo il concetto di libertà, ci adoperiamo per avere un modello di business il più semplice possibile, considerate le nostre ambizioni di crescita, e mirare a un continuo aumento dell’eccellenza dei dipendenti. Vogliamo creare un'azienda caratterizzata da una cultura di autodisciplina, dove i dipendenti scoprono e risolvono i problemi senza che nessuno glielo chieda.

Ci impegniamo ad aumentare la libertà dei dipendenti 3 per svincolarci dalla morsa delle procedure. Ecco alcuni esempi di come lavoriamo in un contesto improntato alla libertà:

  • Condividiamo internamente i documenti in modo esteso e sistematico. Quasi tutti i documenti sono completamente accessibili; è possibile leggerli e fare commenti e le informazioni sono correlate tramite riferimenti incrociati. Documenti relativi all’andamento di ogni titolo, alle decisioni strategiche, alla concorrenza e ai test di ogni funzionalità sono accessibili a tutto il personale. A volte ci sono fughe di notizie, ma avere dipendenti ben informati vale questo rischio.
  • Di fatto non applichiamo rigidi controlli alle spese e alla stipulazione di contratti. Ci aspettiamo che i dipendenti sappiano valutare quando è opportuno chiedere consigli o confrontarsi con altri. Il principio fondamentale è "usa la tua capacità di giudizio".
  • La nostra policy riguardante viaggi, intrattenimento, regali o altre spese si riassume nella frase “agisci nel miglior interesse di Netflix”.
  • In materia di ferie, la nostra policy è "vai in vacanza". Non abbiamo regole o indicazioni sul numero di settimane di ferie annuali. A dir la verità, mescoliamo già spesso lavoro e tempo libero, rispondendo alle email in orari strani o prendendoci un pomeriggio libero a metà settimana e così via. I nostri leader danno il buon esempio andando in vacanza, tornando con idee innovative e incoraggiando il resto del team a fare altrettanto.
  • La nostra policy in materia di congedi parentali è “prenditi cura del tuo bambino e di te”. I neogenitori di solito prendono dai 4 agli 8 mesi di congedo.
  • I dipendenti possono stabilire ogni anno quale percentuale della loro retribuzione destinare a stock option. Puoi scegliere di ricevere solo denaro contante, solo stock option o il mix che più ti aggrada4. Scegli tu il livello di rischio e di rendimento. Queste stock option con maturazione immediata e scadenza a 10 anni rimangono tue anche se non lavori più per Netflix.
  • Non ci sono incentivi vincolanti che ti obblighino a restare per poter ricevere ciò che ti spetta. I dipendenti sono liberi di andarsene in qualsiasi momento senza subire perdite monetarie, ma la stragrande maggioranza decide di restare. Vogliamo che i manager creino un ambiente desiderabile, per le eccellenti condizioni di lavoro e di retribuzione.

Si potrebbe pensare che una tale libertà generi il caos. Tuttavia non abbiamo neanche regole su come vestirsi, eppure nessuno viene al lavoro nudo. Ciò significa che non è necessario regolamentare tutto. Non è difficile capire che ci sono dei vantaggi ad andare al lavoro vestiti.

Ci sono solo alcune importanti eccezioni alla nostra filosofia pro-libertà e contro le regole. Siamo molto severi in ambito di etica e sicurezza. Ad esempio non tolleriamo le molestie verso i dipendenti o l’insider trading. Per alcune questioni di sicurezza dei dati, come la protezione delle informazioni di pagamento degli abbonati, sussistono procedure di accesso molto rigide. Anche il trasferimento di elevate somme di denaro dai conti aziendali è protetto da rigidi controlli. Questi però sono casi limite.

In generale, anziché prevenire gli errori preferiamo una maggiore libertà e l'abilità di rimediare velocemente a possibili incidenti. Siamo un’azienda creativa, non ci occupiamo di attività critiche nel campo della sicurezza. Il pericolo maggiore per noi è la mancanza di innovazione, quindi dobbiamo essere in parte tolleranti agli errori. È possibile rimediare velocemente se si ha una buona capacità di giudizio. Prevenire gli errori è un concetto allettante, anche se non molto efficace. Se diventa un ostacolo per le attività creative e per l’immaginazione, un’eccessiva prevenzione degli errori non fa per noi.

Di tanto in tanto qualcuno abusa di questa libertà. È capitato che un dipendente senior ricevesse mazzette sugli appalti del reparto IT. Ma si tratta di eccezioni e cerchiamo di non esagerare nelle nostre azioni correttive. Il fatto che alcune persone abusino della libertà ricevuta non significa che i nostri dipendenti non si meritino tutta la nostra fiducia.

Alcune procedure promuovono la produttività, non la prevenzione degli errori, e in generale favoriamo quelle che ci permettono di essere più efficienti. Ne sono un esempio la programmazione e l'efficacia delle nostre riunioni. Organizziamo regolarmente vari tipi di riunioni, che iniziano e finiscono in orario, con un programma ben definito. L’obiettivo di queste riunioni non è tanto evitare errori o prendere decisioni, ma imparare gli uni dalle altre ed essere maggiormente produttivi.

Responsabili consapevoli

Dietro ogni decisione importante c’è una persona responsabile del progetto che stabilisce come procedere dopo aver condiviso informazioni e considerato altri punti di vista. Evitiamo di affidare le decisioni a comitati, perché questo rallenterebbe il processo, oltre a disperdere le responsabilità. Incoraggiamo le opinioni divergenti: esprimere dissenso non è facile o spontaneo, perciò ci sforziamo intenzionalmente di stimolare il dibattito. Spesso i gruppi si ritrovano per parlare di uno o più argomenti, ma alla fine è la persona responsabile a dover fare una scelta. Le piccole decisioni possono essere condivise per email, mentre quelle più importanti richiedono un documento che riporti i vari punti di vista e i motivi alla base della decisione presa. Più è importante la decisione, più ampia deve essere la portata del dibattito, che solitamente avviene in un documento apertamente condiviso. È chiaro tuttavia che le nostre decisioni non sono prese a maggioranza o con il voto di un comitato. Non cerchiamo il consenso generale, né decisioni rapide, ma non informate. Quando è ragionevolmente sicura della direzione giusta da prendere, la persona responsabile giunge a una decisione e tutti la appoggiamo. Più tardi, quando gli effetti diventano evidenti, riflettiamo sulla decisione e cerchiamo di capire se è possibile fare ancora meglio in futuro.

Dissenso esplicito

Se non ti trovi d’accordo su una questione essenziale, hai la responsabilità di spiegarne i motivi, possibilmente non solo a voce, ma anche per iscritto. Le discussioni possono chiarire le varie posizioni e una breve relazione scritta sui problemi chiave aiuta a individuare la scelta migliore, oltre a facilitare un'ampia condivisione. La persona responsabile della decisione dovrà ricevere, comprendere e tenere in considerazione le tue opinioni, anche se potrebbe non condividerle. Una volta che ha preso una decisione, ci aspettiamo che tutti contribuiscano ad attuarla nel modo migliore possibile. Se in seguito emergono nuove informazioni significative, è possibile chiedere alla persona responsabile di rivalutare la questione. Un dissenso non espresso è inaccettabile e improduttivo.

Contesto, non controllo

Vogliamo che i dipendenti sviluppino da soli ottime capacità decisionali e consultino i manager solo quando non sono sicuri della scelta più giusta. Il compito dei leader, a ogni livello, è quello di fornire un contesto chiaro, così che gli altri abbiano le informazioni corrette per prendere decisioni in prevalenza ottimali.

Non crediamo alle storie di CEO o dirigenti così attenti a ogni minimo dettaglio da rendere straordinari i loro prodotti o servizi. Come ad esempio la leggenda che la microgestione di Steve Jobs sia il motivo per cui l’iPhone è un prodotto eccezionale. Alcuni sono ancora più estremisti e si definiscono con orgoglio dei “nanomanager”. A volte anche i dirigenti di importanti network e studi di produzione intervengono direttamente nella creazione di contenuti. Noi non seguiamo questi modelli di decisioni prese dall’alto, perché crediamo sia più efficiente e innovativo lasciare che i dipendenti dell’azienda decidano in maniera autonoma.

Vogliamo che in tutta l’azienda ci siano persone che sviluppano grandi capacità decisionali. Siamo orgogliosi del numero ridotto di decisioni che gli alti dirigenti si trovano a prendere. Non vogliamo nemmeno una dirigenza completamente disinteressata, però. Il ruolo di ogni leader è quello di insegnare, fornire un contesto ed essere consapevole di ciò che succede. Per capire come poter fornire un contesto migliore, l’unico modo è controllare a campione alcuni dettagli. Tuttavia, a differenza dell’approccio del micromanager, l’obiettivo qui non è correggere qualche decisione minore, ma scoprire come rettificare il contesto, per far sì che in futuro più decisioni siano prese in modo corretto.

Ci sono alcuni casi in cui il principio “contesto, non controllo” non si applica, come quando non c’è tempo per delineare contesto o princìpi, oppure quando una persona appena assunta non ha ancora interiorizzato la cultura aziendale per poter agire con sicurezza, o infine quando è evidente che il ruolo decisionale è occupato (sicuramente non per molto) dalla persona sbagliata.

Diciamo alle persone che l’importante non è compiacere il capo, ma fare gli interessi dell'azienda. Va bene trovarsi in disaccordo con il proprio manager. Non va mai bene nascondere qualcosa. Va bene dire al proprio manager: “So che non sei d’accordo, ma ho intenzione di fare così, perché penso sia la soluzione migliore. Fammi sapere se ti opponi a questa mia decisione”. Non vogliamo che le persone cerchino di interpretare la volontà dei loro manager e agiscano in base a tali supposizioni.

Allineati ma autonomi

L'espansione di un’azienda spesso porta a una centralizzazione decisionale, causando inflessibilità. Ecco alcuni dei sintomi:

  • I manager sono coinvolti in innumerevoli decisioni minori
  • Si svolgono numerose riunioni tra dipartimenti diversi per condividere gli aspetti tattici del lavoro
  • Ottenere il consenso di altri gruppi all’interno dell’azienda diventa più importante della soddisfazione dei clienti
  • L’organizzazione ha un alto livello di coordinamento e meno possibilità di fare errori, ma sono presenti rallentamenti e frustrazione

Noi evitiamo tutto questo restando allineati ma autonomi. Discutiamo insieme e a lungo di strategie, poi passiamo all’applicazione tattica senza preventive approvazioni. Spesso due gruppi che si trovano a lavorare agli stessi obiettivi non conoscono, o approvano, le decisioni prese separatamente. Se in un secondo momento le attività decise non sembrano corrette, apriamo un’onesta discussione. Possiamo scoprire che la strategia era troppo vaga o che le tattiche non erano allineate alla strategia concordata. Poi discutiamo su come migliorare in futuro.

Il successo di un ambiente lavorativo “allineato ma autonomo” dipende dal livello di collaborazione tra persone con elevate prestazioni e dall'efficacia del contesto. L’obiettivo finale è accrescere l'attività e ottenere un impatto maggiore, aumentando allo stesso tempo flessibilità e agilità. Vogliamo essere imponenti, veloci e agili.

Alla ricerca dell’eccellenza

Nei primi mesi i nuovi arrivati si dicono sorpresi di come la cultura qui descritta sia effettivamente quella vissuta al lavoro. In tutto il mondo viviamo e forgiamo insieme questa cultura. Questo documento è frutto del contributo di centinaia di dipendenti di tutto il mondo.

Il nostro obiettivo non è conservare la nostra cultura, ma migliorarla. Ogni persona che entra a far parte dei nostri team contribuisce alla sua definizione ed evoluzione. Insieme troviamo nuove modalità per essere più efficienti. Notiamo a intervalli regolari (solitamente dopo qualche anno) sostanziali miglioramenti del nostro modus operandi rispetto al passato. Impariamo sempre più velocemente, perché sempre più persone con diversi punti di vista cercano modi migliori per far sì che i nostri team di talenti collaborino con maggiore coesione, agilità ed efficacia.

Riepilogo

Come indicato all’inizio, ciò che distingue Netflix a altre aziende è la misura in cui:

  1. incoraggiamo i dipendenti a prendere decisioni in maniera autonoma
  2. condividiamo informazioni pubblicamente, apertamente e deliberatamente
  3. siamo straordinariamente onesti tra di noi
  4. teniamo solo le persone più efficaci
  5. evitiamo le regole

Infine

Antoine de Saint-Exupéry, autore del libro Il piccolo principe, ci indica la via da percorrere:

Quando vuoi costruire una barca,

non radunare le persone

per raccogliere il legno,

dividere i compiti

e impartire gli ordini.

Invece, insegna loro

ad avere nostalgia

per il mare vasto e infinito.

1 Con questa espressione intendiamo la squadra di lavoro dei tuoi sogni e non la nazionale maschile di basket statunitense che ha partecipato alle Olimpiadi del 1992.

2 Normalmente come trattamento di fine rapporto offriamo un minimo di quattro mesi di stipendio pieno, dando ai nostri ex collaboratori il tempo di trovare un nuovo impiego.

3 Soprattutto per coloro che percepiscono uno stipendio; non si applica nella stessa misura ai dipendenti con paga oraria, a causa di limitazioni legali.

4 Purtroppo le normative fiscali di alcuni paesi (Singapore, Giappone, Francia, Corea, Taiwan) non prevedono la libertà di scelta da parte dei dipendenti.