Les bons divertissements motivent et inspirent. Ils font vibrer, rire, pleurer et sursauter. Ils procurent des émotions et nourrissent l’imagination. Depuis que les humains maîtrisent le langage, la transmission d'histoires est essentielle à leur bonheur.

Chez Netflix, nous avons vocation à divertir le monde en proposant des histoires venues de tous les horizons et en offrant davantage de choix et de contrôle au public aux quatre coins du globe. Pour réussir dans cette mission, nous avons créé une culture d'entreprise unique. Ce document aborde cette culture et explique comment nous pouvons nous améliorer en permanence en tant qu'équipe pour mieux servir nos abonnés.

Ce qui fait la différence chez Netflix, ce sont ces principes :

1. Encourager la prise de décision de la part du personnel
2. Partager ouvertement, largement et délibérément les informations
3. Communiquer de façon franche et directe
4. Ne collaborer sur le long terme qu'avec des personnes hautement efficaces
5. Éviter d'édicter des règles

Ce qui nous motive avant toute chose, c’est de travailler avec des personnes talentueuses de manière créative et productive. « Les gens avant les process », telle est notre philosophie de base. Nous nous efforçons de réunir des personnes exceptionnelles pour former une dream team. Il va de soi que toute entreprise qui grandit a besoin de process et de structure. Mais grâce à notre approche qui place l’humain au premier plan, nous pouvons faire preuve de davantage de flexibilité, de créativité et d’efficacité dans tous les aspects de notre travail.

Comportements encouragés

Nous pensons que les vraies valeurs d'une entreprise se reflètent dans les personnes qu'elle embauche, celles qu’elle récompense et celles dont elle se sépare. Vous trouverez ci-dessous les compétences et les comportements qui ont le plus d'importance à nos yeux. Si ces valeurs vous ressemblent et décrivent les personnes avec lesquelles vous souhaitez travailler, vous avez de grandes chances de vous épanouir chez Netflix.

Discernement

• Vous prenez des décisions judicieuses, même dans des situations complexes.
• Vous confirmez vos intuitions et vos choix à l'aide de données.
• Vous identifiez les problèmes systémiques au-delà des symptômes individuels.
• Vous dépensez l'argent issu des abonnements Netflix avec prudence.
• Vous prenez des décisions principalement en fonction de leur impact à long terme, pas à court terme.

Altruisme

• Vous recherchez ce qu'il y a de mieux pour Netflix, plutôt que pour votre équipe ou pour vous-même.
• Vous faites preuve d'humilité et d'ouverture d'esprit vis-à-vis des idées des autres.
• Vous prenez le temps d'aider vos collègues à réussir dans leur mission, quel que soit leur poste chez Netflix.
• Vous débattez des idées avec l’esprit ouvert et veillez à appliquer la décision finale, qu’elle vous convienne ou non.

Courage

• Vous prenez des décisions difficiles sans tergiverser ni accumuler du retard.
• Vous prenez des risques calculés, quitte à essuyer un échec.
• Vous remettez en question les actions de vos collègues lorsqu’elles sont en contradiction avec la culture Netflix.
• Vous savez vous montrer vulnérable, vous faites preuve d’honnêteté intellectuelle et d’empathie.
• Vous savez donner du feedback et en recevoir, peu importe la position hiérarchique des personnes impliquées.

Communication

• Vous écoutez attentivement et cherchez à comprendre avant de répondre.
• Vous gardez votre calme dans les situations stressantes.
• Vous réfléchissez et vous exprimez avec clarté et concision.
• Vous adaptez votre communication pour travailler efficacement avec différentes personnes, y compris celles qui ne comprennent pas nécessairement votre langue maternelle ou vos codes culturels.

Inclusion

• Vous collaborez efficacement avec des gens de tous milieux et de toutes identités, valeurs et cultures.
• Vous êtes enthousiaste à l'idée de constituer des équipes diverses où l’on se sent accueilli et respecté.
• Vous reconnaissez que tout le monde a des idées préconçues et cherchez à les combattre.
• Vous intervenez si quelqu'un met une autre personne de l’entreprise à l’écart.
• Vous traitez chaque collègue avec respect, quel que soit son poste chez Netflix.

Intégrité

• Vous faites preuve de franchise et de transparence et on vous reconnaît ces qualités.
• Vous ne dites rien sur vos collègues que vous ne pourriez leur communiquer directement.
• Vous reconnaissez ouvertement vos erreurs et partagez largement votre expérience.
• Vous partagez toujours les informations pertinentes en interne, même si elles sont difficiles à entendre.
• Vous agissez avec de bonnes intentions et faites confiance à vos collègues pour agir de la même manière.

Passion

• Le succès de Netflix vous tient à cœur.
• Votre volonté d'excellence est une source d'inspiration pour les autres.
• Votre travail vous enthousiasme.
• Divertir le monde vous procure un sentiment de fierté.
• Vous faites preuve de persévérance et d’optimisme.

Innovation

• Vous proposez de nouvelles idées qui s'avèrent percutantes.
• Vous cherchez à réduire la complexité et privilégiez la simplicité.
• Vous remettez en question la pensée dominante et suggérez de meilleures approches.
• Vous êtes flexible et à votre aise au sein d'une organisation en évolution permanente.

Curiosité

• Vous apprenez rapidement et avec enthousiasme.
• Vous explorez des perspectives différentes pour enrichir vos idées.
• Vous identifiez des mécanismes et des tendances que d'autres ne voient pas.
• Vous cherchez à comprendre l'évolution des goûts et des attentes des personnes abonnées à Netflix.

Encourager des comportements est une chose, les appliquer en est une autre. Nous avons décrit le courage en ces termes : « Vous remettez en question les actions de vos collègues lorsqu’elles sont contraires à la culture Netflix ». Nous travaillons ensemble pour faire en sorte que l’ensemble du personnel se montre digne de ces engagements, à commencer par notre équipe dirigeante.

Feedback honnête et constructif

Chez Netflix, nous pratiquons le feedback positif et constructif au quotidien, pas seulement une fois par an. Un feedback significatif n'est pas toujours facile à donner ou à recevoir. Mais comme toute nouvelle habitude, les choses deviennent plus faciles avec la pratique. Nous aidons donc nos collègues à apprendre comment donner et recevoir du feedback à travers du coaching et une modélisation des comportements que nous souhaitons favoriser au sein de l'entreprise. Il faut du courage et de l'abnégation pour demander à quelqu'un ce que l’on pourrait faire de mieux, ou encore pour réfléchir au feedback que l’on n’a pas encore donné à une tierce personne. Les deux situations exigent de la confiance et de la bienveillance, ce qui explique pourquoi nous consacrons tant de temps à développer des relations professionnelles fortes. Nous savons que ce niveau de franchise peut être particulièrement impressionnant pour les nouvelles recrues, pour les personnes évoluant dans des régions ou des cultures où le feedback direct ne va pas de soi, ou encore dans des situations où il existe un déséquilibre en matière d’autorité. Mais cela contribue de manière importante à nous renforcer en tant qu'individus et en tant qu'entreprise, et c'est ce qui constitue le moteur de notre dream team.

Dream team

Une dream team est une équipe dans laquelle chaque collègue excelle dans son domaine et collabore de manière extrêmement efficace. Notre vision d'un bon environnement de travail ne se mesure pas aux avantages proposés, même si ceux-ci ne manquent pas. Nous préférons investir dans une dream team de personnes talentueuses qui sont enthousiastes à l'idée d'atteindre des objectifs communs ambitieux. Au sein de cette équipe, nous encourageons la collaboration et le partage des informations, mais pas les luttes de pouvoir. Il y a à la fois beaucoup de bienveillance et des exigences élevées. C'est très stimulant et c’est ainsi qu'on apprend le plus, qu'on donne le meilleur de soi-même, qu'on améliore ses compétences et qu'on s'épanouit.

Pour attirer et garder des collègues extraordinaires, nous appliquons les standards les plus élevés en matière de rémunération. Nous réalisons une estimation du plus haut salaire auquel chaque personne pourrait prétendre pour un poste équivalent dans des entreprises locales concurrentes, en intégrant dans notre calcul ce que nous devrions payer pour la remplacer au besoin. Si la valeur de marché de certaines personnes peut augmenter rapidement (en raison de leurs performances ou de la rareté de l'offre dans leur spécialité), d'autres peuvent faire face à une stagnation de leur marché d’une année sur l’autre malgré l'excellent travail accompli.

Chez Netflix, nous nous considérons comme une équipe de sport professionnelle, pas comme une famille. Une famille prône l'amour inconditionnel. Dans une dream team, chaque membre doit adopter l'esprit d'équipe et se soucier de ses collègues, tout en sachant que sa présence chez Netflix ne sera peut être pas indéfinie. Les dream teams sont motivées par les performances, pas par l'ancienneté ou le statut. C'est aux responsables de veiller à ce que chaque membre de l’équipe brille à son poste, joue collectif et bénéficie d'opportunités de développement. C'est de cette manière que nous continuerons à remporter la compétition (c’est-à-dire, à divertir le monde). Mais contrairement à une équipe sportive, à mesure que Netflix grandit, le nombre de membres augmente lui aussi. Et nous veillons à encourager les collègues plus juniors pour en faire les stars de demain.

Pour renforcer notre dream team, les responsables soumettent chaque membre de leur équipe au keeper test : si une personne envisageait de quitter l'entreprise pour un poste équivalent dans une autre société, tout le nécessaire serait-il fait pour la retenir ? Les personnes échouant à ce test (celles dont les responsables ne se battraient pas pour les garder dans l’équipe) se voient offrir de généreuses indemnités de licenciement, afin que nous puissions trouver quelqu’un de mieux adapté au rôle et améliorer ainsi notre dream team. Faire partie d'une dream team peut être un moment extrêmement exaltant au sein d’une carrière. Les membres de ces équipes se serrent les coudes. C'est la raison pour laquelle « Vous prenez le temps d'aider vos collègues à réussir dans leur mission » fait partie de nos comportements encouragés.

Les responsables communiquent fréquemment avec chaque membre de leur équipe, les surprises sont donc rares. Nous encourageons également les employés à demander à leur responsable à tout moment : « Si j’envisageais de partir, que ferais-tu pour me retenir ? »

Les membres d'une dream team prennent des risques calculés, qui exigent du courage et des encouragements de la part de leurs responsables et de leurs pairs. Nous enregistrons de nombreux succès et de nombreux échecs. C'est ainsi que nous apprenons et c'est pourquoi chaque personne est évaluée sur la totalité de son parcours (et non sur de simples erreurs ou des paris qui n'ont pas été gagnants).

La loyauté est une valeur synonyme d'équilibre. Les personnes ayant démontré leurs performances chez Netflix bénéficient d'une certaine marge de manœuvre si leur travail se trouve temporairement affecté ou si elles débutent à un nouveau poste. De la même manière, nous demandons à notre personnel de soutenir Netflix en cas de crise passagère. En revanche, nous ne croyons pas à une allégeance sans faille envers une entreprise stagnante ou une personne aux performances médiocres.

Dans notre dream team, pas de place pour les collègues toxiques : cela serait trop nocif au travail d’équipe. Nous insistons sur les interactions humaines décentes, peu importe que quelqu’un soit brillant. Quand des personnes hautement qualifiées travaillent ensemble dans un environnement collaboratif, elles s'inspirent les unes les autres, se poussent à être plus créatives et plus productives, et atteignent de bien meilleurs résultats qu’elles n’en seraient capables individuellement.

Pour assurer le succès d'une dream team, les membres de l’équipe doivent être efficaces, ce qui ne veut pas forcément dire travailler dur. Des performances médiocres sur la durée malgré des efforts soutenus se traduiront par des indemnités de licenciement, tandis que d'excellentes performances sur la durée, même avec un niveau d'efforts modéré, seront récompensées. Bien entendu, pour atteindre ce degré d'excellence, la plupart d'entre nous doivent faire des efforts importants, mais nous ne mesurons pas la contribution de chaque personne aux heures investies.

Le modèle de dream team n’est pas adapté à tout le monde. Certaines personnes valorisent la sécurité de l'emploi et préfèrent travailler dans des entreprises davantage tournées vers la stabilité et l'ancienneté, qui sont moins rigoureuses quant à la gestion des performances. Notre modèle, quant à lui, vous conviendra particulièrement si vous attachez de l’importance à l'excellence et aux opportunités qui en découlent.

Chez Netflix, on développe considérablement ses compétences en collaborant avec des collègues extraordinaires pour résoudre des problèmes complexes, et ce que l'on apprend accroît notre valeur sur le marché. Il est rassurant de savoir que d'autres entreprises ne tarderaient pas à vouloir nous embaucher si l’on quittait Netflix. Nous considérons que passer des entretiens d'embauche occasionnels dans d'autres entreprises est un processus sain, et nous encourageons les équipes à partager avec leurs responsables ce qu'elles retirent de ces expériences. En définitive, la capacité de gagner un bon salaire est fondée sur les compétences et la réputation, pas sur l’ancienneté au sein d’une entreprise.

Liberté et responsabilité

Dans certaines entreprises, les gens font semblant de ne pas voir les papiers qui traînent par terre et s'en remettent aux autres pour les ramasser. Dans d’autres entreprises, les gens prennent la peine de se baisser et de les jeter, comme ils le feraient chez eux. Nous nous efforçons d'être une entreprise où les équipes ont le sens des responsabilités et le désir de bien faire les choses. Ramasser un papier par terre, c'est une métaphore pour s'attaquer aux problèmes, quelle que soit leur ampleur, et ne jamais s'en détourner sous prétexte qu'ils ne nous concernent pas. Créer un sentiment de responsabilité favorise ce comportement.

Notre but, c'est d'inspirer les gens plutôt que de les manager. Nous souhaitons que nos équipes fassent ce qui est le mieux pour Netflix. Cela génère un sens des responsabilités, de l’imputabilité et de l’autodiscipline qui nous motive pour faire de l'excellent travail. La liberté en elle-même n'est pas l'objectif. L'objectif est de créer un attachement fort à Netflix de sorte que le personnel agisse pour le bien de l’entreprise.

Certaines organisations glorifient à outrance les process, laissant peu de place à la liberté. Ce n'est pas ainsi qu'elles ont démarré, mais la pression de ces process s'est accentuée chaque fois qu'une difficulté se présentait. Typiquement, les entreprises sont libres et responsables tant qu'elles sont petites et que tout le monde se connaît. Mais à mesure qu'elles grandissent, l'activité se complexifie et il arrive que le niveau de talent et de passion s'amenuise. À mesure que la spontanéité et la souplesse se perdent, le chaos pointe par endroits et en réaction, on essaie de "mûrir" en recourant à des process pour réduire le chaos. Les règles et les procédures se multiplient, et l’on accorde davantage de valeur au respect desdites règles. Le système est en béton, et les esprits créatifs sont priés de ne pas remettre en question le statu quo. Ce type d'organisation est très spécialisé et bien adapté à son modèle économique. Mais tôt ou tard, au bout de 10 ou 100 ans, celui-ci doit finir par changer, et la plupart de ces entreprises ne sont pas capables de s'adapter.

Pour éviter ce scénario, nous nous efforçons de maintenir l’excellence de notre personnel et de conserver une activité aussi simple que possible compte tenu de nos ambitions de croissance. Nous souhaitons que nos équipes soient autodisciplinées et qu'elles identifient les problèmes et les résolvent sans attendre qu'on leur dise de le faire.

Ces quelques exemples illustrent le niveau de liberté hors pair de nos équipes¹ :

• Nous partageons des documents en interne de manière large et systématique, pour que le personnel puisse les lire et les commenter, y compris des mémos sur les performances de chaque titre, sur nos décisions stratégiques et nos tests de fonctionnalités produit. Il arrive qu'il y ait des fuites, mais la valeur qui découle de ce partage d'informations est bien supérieure au risque.
• Notre politique concernant les voyages, les invitations, les cadeaux et autres dépenses tient en quelques mots seulement : « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ».
• Quant à notre politique sur les congés, elle se résume à « Prenez des vacances ». Nous n'avons pas de règles quant au nombre de semaines de congé autorisées par an. En toute franchise, nous mélangeons souvent temps de travail et temps personnel : il nous arrive par exemple d'envoyer des e-mails à des heures inhabituelles ou de prendre un après-midi pendant la semaine. Et notre équipe dirigeante s'assure de montrer l'exemple en prenant elle aussi des vacances, revenant souvent avec des idées fraîches et encourageant le reste des équipes à faire de même.
• Notre politique concernant les congés parentaux est simple : « Prenez soin de votre bébé et de vous-même ». Les nouveaux parents adoptent généralement les normes locales.

Vous pensez qu'une telle liberté mène au chaos ? Bien au contraire, elle a engendré un modèle économique extrêmement performant depuis 25 ans. La leçon, c'est qu'on n'a pas besoin de règles pour tout. On peut s'en passer et innover de manière radicale. La liberté peut conduire au chaos si elle s'affranchit de tout sentiment de responsabilité. C'est pourquoi liberté et responsabilité vont de pair.

La liberté ne signifie pas que vos responsables ne s’impliquent pas dans votre travail. Les conseils prodigués par d’autres améliorent la prise de décision, qu’ils viennent de l’équipe dirigeante, de vos collègues ou de personnes qui vous sont subordonnées. C'est une autre preuve que la liberté ne peut exister sans responsabilité.

Il existe quelques exceptions importantes à notre philosophie pro-liberté et anti-règles. Nous prenons les questions d'éthique et de sécurité très au sérieux. Par exemple, nous appliquons une politique de tolérance zéro concernant le harcèlement envers les membres du personnel et le délit d'initié. Pour protéger les données de paiement des personnes abonnées à Netflix, nous mettons en place des contrôles d'accès stricts. Mais il s'agit d’exceptions.

En général, nous pensons que la liberté et la réaction rapide valent mieux que d'essayer d'empêcher les erreurs. Nous travaillons dans un secteur créatif et ce qui peut nous menacer à long terme, c'est le manque d'innovation. Nous tolérons donc les erreurs dans la mesure où elles n’impactent pas la sécurité et veillons à ce que les programmes de prévention des erreurs n'entravent pas la créativité et l'inventivité de notre travail. Une réaction rapide est possible si les gens savent faire preuve de discernement.

Avec le temps, nous avons eu à déplorer des abus de liberté de la part de certaines personnes. Mais ce sont des exceptions et nous préférons éviter une réaction excessive. Ce n'est pas parce que quelques individus se permettent d'abuser de cette liberté que nos équipes ne sont pas dignes de confiance.

Certains process sont axés sur une productivité améliorée, plutôt que sur la prévention des erreurs. L’une de nos spécialités, c’est la programmation de réunions utiles. Nous préparons les ordres du jour à l'avance en identifiant ce qui requiert une discussion synchrone et ce qui pourra être évoqué hors ligne. Ces réunions nous permettent d'apprendre des expériences des autres et de travailler mieux, plutôt que d'empêcher des erreurs ou d'approuver des décisions tactiques.

Capitaines informés

Pour chaque décision importante, nous identifions la personne responsable du navire, qui connaît très bien son domaine et doit faire un choix avisé sur la bonne direction à prendre après avoir écouté les avis des autres. Nous évitons de prendre des décisions en comités, car cela nous ralentirait et atténuerait la prise de responsabilité. Il est parfois difficile, mais toujours essentiel, de désigner en amont la personne portant la casquette de capitaine informé sur un projet.

En ce qui concerne les grandes décisions stratégiques, les capitaines recherchent le dialogue contradictoire et étudient les alternatives pour s'informer aussi largement que possible. Être en désaccord n’est pas toujours aisé, c'est pour cette raison que nous nous efforçons toujours de stimuler la discussion. Souvent, des groupes se réunissent autour d'un sujet. Mais à un moment, les capitaines doivent trancher. Nous n'attendons pas d'atteindre un consensus, mais nous n'encourageons pas non plus les prises de décision rapides et irréfléchies. Les décisions mineures peuvent être partagées par simple e-mail, quand les plus importantes méritent un mémo accompagné d'un rappel des différentes positions et une explication du processus ayant mené à la décision finale prise par la personne responsable. Plus une décision est cruciale, plus le débat doit être ouvert. Ensuite, quand l'impact devient plus clair, nous réfléchissons à la décision prise et nous nous interrogeons pour faire encore mieux à l'avenir.

Désaccord puis engagement

Si quelqu’un au sein de l’entreprise est en désaccord avec une décision, il lui revient d'en expliquer la raison, idéalement en personne et par écrit. Les échanges peuvent clarifier les différents points de vue, et le fait de rédiger de manière concise les questions fondamentales permet aux gens de faire un choix réfléchi. Cela permet également de partager ses opinions ouvertement et à grande échelle. Les capitaines informés ont la responsabilité de recevoir les différentes opinions, de les comprendre et de les prendre en compte (c’est-à-dire, de rechercher le dialogue contradictoire), même en cas de désaccord de leur part. Une fois que les capitaines tranchent, nous nous attendons à ce que tout le monde, y compris les personnes qui sont en désaccord, s'engage et contribue à la réussite du projet autant que faire se peut.

Importance de la représentation

Nos abonnés souhaitent voir une grande diversité d’histoires et de personnes représentées à l’écran. Notre entreprise et son équipe dirigeante doivent refléter cette diversité. Tout comme notre public, nos équipes ont des perspectives uniques en raison de leurs origines et de leurs parcours de vie. Au fur et à mesure de notre croissance, nous veillons à ce que nos équipes, fournisseurs et talents devant et derrière la caméra reflètent la diversité de notre public pour mieux divertir le monde. Grâce à nos efforts dans ce domaine, le niveau de diversité dans l'entreprise en général et au sein de l'équipe dirigeante est aujourd’hui l'un des meilleurs du secteur, et nous nous engageons à continuer sur cette voie pour que tout le monde se sente à sa place chez Netflix.

Expression artistique

Divertir le monde est une chance exceptionnelle, mais aussi un défi immense en raison de la diversité des goûts et des points de vue de notre public. Nous offrons donc un vaste choix de séries et de films, certains pouvant être considérés comme provocants. Pour aider nos abonnés à faire des choix avisés, nous leur proposons des classifications, des avertissements et des contrôles parentaux faciles à utiliser.

Personne n'aimera ni n'approuvera la totalité de nos programmes. Si chaque titre est différent, les mêmes principes s'appliquent à tous : nous soutenons l'expression artistique des créateurs et créatrices avec qui nous choisissons de travailler, nous programmons pour des publics et des goûts très différents et nous laissons le public décider de ce qui lui convient, plutôt que de censurer des artistes ou des voix spécifiques.

En tant que membres de l’équipe, nous soutenons l’idée que Netflix offre une grande variété d'histoires, même si certains titres sont contraires à nos valeurs personnelles. Suivant votre fonction, vous pourriez devoir travailler sur des titres heurtant votre sensibilité. Si la palette de notre offre est incompatible avec vos principes, Netflix n'est peut-être pas l'entreprise qu'il vous faut.

Contexte vs contrôle

Nous nous efforçons de développer les capacités de prise de décision de chaque personne à l'échelle de l'entreprise. Nous nous targuons du peu de décisions que nos responsables seniors ont à prendre. Cela ne revient pas à promouvoir une gestion non interventionniste. Le rôle de chaque responsable consiste à instruire, à établir un contexte clair, à prodiguer des suggestions et du feedback en restant très au courant du travail de son équipe. Plutôt que de micromanager des décisions mineures, les responsables peuvent analyser les détails de différents projets. Les informations retirées peuvent ensuite être utilisées pour ajuster le contexte afin que davantage de décisions soient prises correctement. Nous pensons que Netflix est plus performant et innovant lorsque les employés à tous les niveaux de l’entreprise prennent leurs propres décisions et les assument.

Nous pensons également qu’un nombre réduit de niveaux de management nous rend plus agiles. Notre culture du "contexte vs contrôle" fonctionne mieux lorsque les responsables ont sous leur supervision un certain nombre de personnes, donnant à chaque membre de l’équipe suffisamment d'autonomie pour produire le meilleur travail possible. Nous avons parfois des équipes de plus petite taille pour des raisons de spécialisations ou d'environnements réduits, mais celles-ci sont les exceptions, pas la règle. De manière générale, les responsables estiment que superviser directement six à douze personnes permet d'atteindre un juste milieu pour éviter une hiérarchie trop verticale tout en consacrant du temps à chaque membre de l'équipe.

Il existe des exceptions à ce précepte de "contexte vs contrôle" : par exemple, les situations d'urgence dans lesquelles nous n'avons pas le temps de développer et partager le contexte, lorsqu'une nouvelle recrue n'a pas encore assimilé assez de contexte pour avoir suffisamment d'assurance, lorsque l'on sait qu'une personne n'est pas à sa place dans un rôle décisionnel (une telle situation n'étant généralement que temporaire), ou encore lorsqu’il faut mettre un terme à un comportement clairement contraire à l’éthique ou aux règles.

Un environnement très aligné, mais indépendant

À mesure que les entreprises se développent, elles peuvent devenir très centralisées et rigides. Voici certains signes négatifs qui ne mentent pas :

• La direction est impliquée dans de nombreuses décisions mineures.
• Les réunions de concertation interservices pour partager les tactiques se multiplient.
• La volonté de plaire à d'autres groupes en interne l'emporte sur celle de plaire aux personnes qui utilisent le service.
• L'organisation est très coordonnée et moins susceptible de commettre des erreurs, mais lente et déconcertante.

Pour éviter cela, nous évoluons dans un environnement très aligné, mais indépendant. Nous passons beaucoup de temps à débattre et à élaborer ensemble la stratégie et le contexte, puis nous nous accordons une confiance mutuelle pour mettre en œuvre les tactiques sans approbation préalable. Souvent, deux groupes qui travaillent vers les mêmes objectifs n'ont pas connaissance des détails de leurs activités respectives et ne les approuvent pas forcément. Si, par la suite, les activités ne semblent pas adaptées, nous avons une discussion franche. Nous pouvons nous rendre compte que la stratégie était trop vague (par manque de contexte) ou que les tactiques n'étaient pas alignées sur la stratégie arrêtée. Nous discutons alors de la manière dont nous pourrons nous améliorer à l'avenir.

La réussite d'un environnement de travail très aligné, mais indépendant, repose sur la collaboration efficace d'individus talentueux et sur l’élaboration d’un contexte efficace. Au bout du compte, l'objectif ultime est de développer l'activité pour avoir un impact plus important, tout en augmentant la flexibilité et l'agilité. Ce que nous voulons, c'est grandir tout en étant rapides et agiles.

Exigences éthiques

Nous agissons de manière respectable en toutes circonstances. Pour tester ce principe, nous nous demandons par exemple si, dans l’hypothèse où nos agissements étaient rendus publics, nous aurions honte. Si c'est le cas, cela implique qu'il faut procéder autrement.

Nous avons également de grandes quantités d'informations dont nous souhaitons assurer la confidentialité, car elles sont sensibles sur le plan commercial. Nous attendons de tout notre personnel qu’il protège les informations confidentielles de la société, qu'elles soient signalées comme telles ou non.

Philanthropie portée par les équipes

Netflix finance chaque année de nombreuses causes caritatives à travers le monde, à hauteur de dizaines de millions de dollars. Le choix de ces causes n'est pas le fait de l’équipe dirigeante, mais résulte bel et bien d'un alignement sur les dons effectués. Lorsque quelqu'un au sein de nos équipes verse une contribution à un groupe caritatif, Netflix verse le double de la somme au groupe en question. Cela démocratise notre politique dans ce domaine et incite les équipes à soutenir les causes qui leur tiennent à cœur.

La recherche de l'excellence comme moteur de réussite

Nous ne cherchons pas à préserver notre culture ; nous cherchons à l'améliorer. Chaque personne qui nous rejoint contribue à façonner cette culture et à la faire évoluer de sorte que nous progressions ensemble. Nous apprenons plus rapidement que jamais, parce que nous avons davantage de personnes dévouées, avec des perspectives plus diverses, visant l'excellence et la réussite de la dream team.

Cette culture nourrit notre excellence commerciale, qui accroît la satisfaction de notre public et favorise à son tour notre croissance à long terme et notre valeur en bourse. C'est ainsi que nous construisons une entreprise qui connaît une réussite extraordinaire en divertissant le monde.

Pour résumer

Comme évoqué plus haut, ce qui fait la différence chez Netflix, ce sont ces principes :

1. Encourager la prise de décision de la part du personnel
2. Partager ouvertement, largement et délibérément les informations
3. Communiquer de façon franche et directe
4. Ne collaborer sur le long terme qu'avec des personnes hautement efficaces
5. Éviter d'édicter des règles

Pour conclure

Enfin, laissons Antoine de Saint-Exupéry, l'auteur du Petit Prince, conclure :

Si tu veux construire un bateau,

ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres,

pour expliquer chaque détail,

pour leur dire où trouver chaque chose.

Si tu veux construire un bateau,

fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.