Search Jobs
Large Banner
Small Banner

La culture Netflix

Tout comme l'amitié, le divertissement est un besoin humain essentiel qui joue sur nos émotions et nous réunit. Notre but? Divertir les gens du monde entier pour leur apporter plus de joie, plus de rires et plus d'empathie.

Cette mission, nous la remplissons grâce à une culture d'entreprise à la fois extraordinaire et unique, que nous vous présentons ici.

Comme toutes les grandes entreprises, nous cherchons à recruter les meilleurs candidats, et accordons une importance particulière à l'intégrité, à l'excellence, au respect, à l'inclusion et à la collaboration. Ce qui fait la différence chez Netflix, c'est notre façon de:

  1. encourager une prise de décision autonome de la part des employés
  2. partager ouvertement, largement et délibérément les informations
  3. être particulièrement sincères les uns avec les autres
  4. ne collaborer sur le long terme qu'avec des professionnels hautement efficaces
  5. éviter d'édicter des règles

« Les gens avant les process », telle est notre philosophie. Les talentueux professionnels qui travaillent chez Netflix constituent notre dream team. Grâce à cette approche, nous formons une organisation plus flexible, plus sympathique, plus créative, plus collaborative et plus prospère.

De vraies valeurs

De nombreuses entreprises affirment leurs valeurs, mais ces principes sont souvent vagues ou peu mis en pratique. Les vraies valeurs d'une entreprise se reflètent dans les gens qu'elle récompense et ceux dont elle se sépare. Voici nos valeurs, c'est-à-dire les compétences et les comportements qui ont le plus d'importance à nos yeux. Plus vous vous reconnaissez dans ces valeurs ou plus elles décrivent les collaborateurs avec lesquels vous souhaitez travailler, et plus vous vous épanouirez chez Netflix.

Discernement

  • Vous prenez des décisions judicieuses, même dans des situations complexes.
  • Vous identifiez la source des problèmes sans vous limiter à traiter les symptômes.
  • Vous pensez de manière stratégique et énoncez clairement et précisément ce que vous cherchez à accomplir.
  • Vous vous appuyez sur des données précises pour raisonner.
  • Vous prenez des décisions à long terme, pas à court terme.

Communication

  • Vous vous exprimez à l'écrit et à l'oral avec clarté et concision.
  • Vous écoutez attentivement et cherchez à comprendre avant d'agir.
  • Vous gardez votre calme dans les situations stressantes pour vous concentrer sur la meilleure stratégie à adopter.
  • Vous adaptez votre communication pour travailler efficacement avec les collaborateurs du monde entier qui ne comprennent pas nécessairement votre langue maternelle.
  • Vous apportez en temps voulu un feedback sincère et utile à vos collègues.

Curiosité

  • Vous apprenez rapidement et avec enthousiasme.
  • Vous contribuez efficacement en dehors de votre domaine de spécialisation.
  • Vous faites des liens que d'autres ne voient pas.
  • Vous cherchez à comprendre nos utilisateurs du monde entier pour trouver le meilleur moyen de les divertir.
  • Vous explorez des perspectives différentes.

Courage

  • Vous dites ce que vous pensez quand il en va de l'intérêt de Netflix, même si c'est délicat.
  • Vous prenez des décisions difficiles sans tergiverser.
  • Vous prenez des risques calculés, quitte à essuyer un échec.
  • Vous remettez en question les actes contraires à nos valeurs.
  • Vous savez vous montrer vulnérable dans votre quête de vérité.

Passion

  • Votre soif d'excellence est une source d'inspiration pour les autres.
  • Vous avez à cœur nos abonnés et le succès de Netflix.
  • Vous êtes persévérant et optimiste.
  • Vous faites preuve d'une assurance discrète et d'une humilité manifeste.

Altruisme

  • Vous recherchez ce qu'il y a de mieux pour Netflix, plutôt que pour votre équipe ou pour vous-même.
  • Vous avez l'esprit ouvert à l'affût de grandes idées.
  • Vous prenez le temps d'aider vos collègues.
  • Vous partagez de façon ouverte et proactive les informations.

Innovation

  • Vous proposez de nouvelles idées qui s'avèrent utiles.
  • Vous analysez les problèmes complexes sous de nouveaux angles pour trouver des solutions.
  • Vous remettez en question la pensée dominante et suggérez de meilleures approches.
  • Vous contribuez à l'agilité de Netflix en réduisant la complexité des process et en prenant le temps de les simplifier.
  • Vous grandissez grâce au changement.

Inclusion

  • Vous collaborez efficacement avec des gens de tous milieux et de toutes cultures.
  • Vous prônez et encouragez la diversité des points de vue pour prendre de meilleures décisions.
  • Vous faites preuve de curiosité face aux effets de la diversité au travail, plutôt que de l'ignorer.
  • Vous reconnaissez que nous avons tous des partis pris, et cherchez à les dépasser.
  • Vous intervenez si quelqu'un est mis à l'écart du groupe.

Intégrité

  • Vous êtes reconnu(e) pour votre sincérité, votre franchise, votre transparence et votre rejet des luttes de pouvoir.
  • Vous ne dites rien sur vos collègues que vous ne pourriez leur dire de vive voix.
  • Vous reconnaissez spontanément et ouvertement vos erreurs.
  • Vous traitez les gens avec respect, quel que soit leur statut ou votre différence d'opinion.

Impact

  • Vous abattez une grande quantité de travail sur des sujets importants.
  • Vous excellez en permanence dans votre travail et vos collègues peuvent compter sur vous.
  • Vous aidez vos collègues à améliorer leurs compétences.
  • Vous vous concentrez sur les résultats plutôt que sur les process.

Prôner des valeurs admirables est une chose, les appliquer en est une autre. Nous avons décrit le courage en ces termes : « Vous remettez en question les actes contraires à nos valeurs ». Nous souhaitons que tout le monde s'entraide pour mettre en œuvre ces valeurs et agisse comme un modèle à suivre dans ce domaine. Il s'agit en somme d'une mission ambitieuse et de longue haleine.

Pour décrire l'intégrité, nous avons utilisé ces mots : « Vous ne dites rien sur vos collègues que vous ne pourriez leur dire de vive voix. ». Cette idée peut être particulièrement difficile à intégrer et à pratiquer pour les nouveaux collaborateurs. D'une manière générale, aussi bien dans la vie sociale que dans la vie professionnelle, ceux qui disent en permanence ce qu'ils pensent réellement des autres se retrouvent rapidement isolés, voire évincés. Nous encourageons fortement nos collaborateurs à échanger un feedback professionnel et constructif au sein de l'organisation, de manière horizontale, verticale et transversale. Les leaders montrent que nous pouvons tous faire des erreurs. Les collaborateurs échangent régulièrement entre eux pour savoir comment s'améliorer et s'interrogent afin de fournir un feedback efficace.

Nous sommes convaincus que nous pouvons apprendre plus facilement et plus rapidement si nous pouvons donner et recevoir du feedback de manière moins stressante et plus régulière dans le cadre de notre travail. Loin d'être un exercice occasionnel, le feedback fait partie intégrante de la façon dont nous communiquons et collaborons. C'est en formulant des commentaires désintéressés à l'égard de nos collègues que nous parvenons à établir un climat de confiance, même si c'est parfois inconfortable. Le feedback aide à éviter les malentendus sur le long terme et de recourir à des règles. Il est plus facile d'échanger un feedback si vous construisez une relation solide et établissez la confiance entre les gens, c'est pourquoi nous passons du temps à développer ces relations professionnelles. Nous encourageons la franchise chez nos collaborateurs, surtout ceux qui occupent des postes de direction. Nous savons que ce degré de sincérité et de feedback peut être difficile à atteindre pour les nouvelles recrues et les collaborateurs issus de régions du monde où la formulation de feedback, positif ou négatif, n'est pas courante. Chez Netflix, nous aidons directement nos collaborateurs à adopter cette culture du feedback via des formations les encourageant à développer les qualités attendues au sein de nos équipes.

Dream team

Une dream team est une équipe dans laquelle tous vos collègues excellent dans leur domaine et se révèlent extrêmement efficaces. L'importance et la satisfaction de faire partie d'une telle équipe sont immenses. Pour nous, le travail idéal n'a rien à voir avec l'accès à des salles de sport suréquipées, des sushis au déjeuner, des locaux sophistiqués ou des fêtes toutes les semaines. Notre définition du travail idéal c'est en une dream team poursuivant des objectifs communs ambitieux pour lesquels de grands investissements sont réalisés. C'est au sein de ces équipes qu'on apprend le plus, qu'on donne le meilleur de soi-même, qu'on améliore ses compétences et qu'on s'épanouit le plus.

Former une seule et même dream team au sein d'une entreprise (plutôt que plusieurs petites dream teams dans certains services) est un vrai défi. Il est donc crucial d'embaucher les bonnes personnes. Nous devons aussi promouvoir la collaboration, accepter les divergences de points de vue, soutenir le partage d'informations et décourager les luttes de pouvoir. Ce qui fait la différence chez Netflix, c'est que nous offrons aux intéressés de généreuses indemnités de licenciement1 afin de trouver la perle rare pour chaque poste. Dans une équipe de sport professionnelle, c'est à l'entraîneur de s'assurer que chaque joueur excelle sur le terrain et joue efficacement avec ses coéquipiers. Chez Netflix, nous nous considérons comme une équipe, pas comme une famille. Une famille prône l'amour inconditionnel, même si l'un de ses membres agit de manière douteuse. Dans une dream team, chacun s'efforce d'adopter l'esprit d'équipe et de se soucier de ses collègues, tout en sachant qu'on ne pourra peut-être pas faire indéfiniment partie du groupe.

Nous ne suivons pas de lois de probabilité, de classements ou de quotas, ni n'adhérons à la stratégie du licenciement annuel des 10 % d'employés les moins performants. Cela nuirait à l'encouragement de la collaboration et constituerait une approche simpliste fondée sur des règles que nous n'approuvons pas. Nous préférons nous fier au discernement des managers réalisant le Keeper Test avec chacun de leurs collaborateurs : si l'un des membres de son équipe envisageait de quitter l'entreprise, le manager ferait-il tout son possible pour le retenir ? Les collaborateurs échouant à ce test (ceux dont les managers ne tiendraient pas absolument à les voir rester dans l'équipe) se voient rapidement, et dans le plus grand respect, offrir de généreuses indemnités de licenciement, afin que nous puissions trouver d'autres professionnels pour les remplacer et renforcer ainsi notre dream team. Il n'y a aucune honte à se voir proposer un plan de départ. Faire partie d'une dream team peut être la consécration de toute une carrière.

Étant donnée l'importance que nous accordons à notre dream team, il est crucial que les managers communiquent fréquemment avec chacun des membres de leur équipe sur leurs performances afin d'éviter toute mauvaise surprise. Et chaque employé peut aussi à tout moment demander à son manager si celui-ci le retiendrait s'il voulait partir. Entre la franchise et la gentillesse, nous optons pour la franchise, mais traitons toujours les gens avec respect.

On pourrait craindre que cet objectif de dream team ne paralyse les collaborateurs, soucieux d'éviter toute erreur. En réalité, c'est l'inverse qui se produit. Nous essayons toutes sortes de choses et faisons de nombreuses erreurs dans notre quête d'amélioration. Le Keeper Test permet d'analyser la contribution attendue de la part d'un employé.

Dans une dream team, collaboration et confiance fonctionnent parce que vos collègues sont à la fois exceptionnellement doués dans leur domaine et dans le travail d'équipe. Pour décrire l'altruisme, nous avons employé ces termes : « Vous prenez le temps d'aider vos collègues. Vous partagez de façon ouverte et proactive les informations ». Nous voulons que les nouveaux collaborateurs se sentent accueillis chaleureusement et reçoivent tout le soutien dont ils ont besoin pour être efficaces.

Les gens aiment la loyauté, valeur synonyme d'équilibre. Les employés ayant démontré leurs performances chez Netflix bénéficient d'une marge de manœuvre si celles-ci se trouvent temporairement affectées. De la même manière, nous demandons aux employés de soutenir Netflix en cas de crise temporaire. En revanche, une allégeance sans faille à une entreprise stagnante ou à un employé aux performances médiocres est contraire à nos valeurs.

Pas de place pour les «collaborateurs toxiques » dans une dream team. Le prix à payer par l'équipe n'en serait que trop élevé. Nous pensons que les gens brillants sont aussi capables d'interactions humaines décentes, et nous insistons sur ce point. Quand des gens hautement qualifiés travaillent ensemble dans un environnement collaboratif, ils s'inspirent les uns les autres, se poussent à être plus créatifs et plus productifs, et atteignent de bien meilleurs résultats.

Pour assurer le succès d'une dream team, les collaborateurs doivent être efficaces, ce qui ne veut pas forcément dire travailler dur. Des performances médiocres sur la durée malgré des efforts soutenus se traduiront par des indemnités de licenciement, tandis que d'excellentes performances sur la durée, même avec un niveau d'efforts modéré, seront récompensées. Bien entendu, pour atteindre ce degré d'excellence, la plupart d'entre nous doivent faire des efforts importants, mais nous ne mesurons pas la contribution de chacun aux heures investies ou au travail acharné.

Tout le monde n'est pas capable de faire partie d'une dream team, et ce n'est pas une catastrophe. De nombreuses personnes ont à cœur la sécurité de l'emploi et préfèrent travailler dans des entreprises davantage tournées vers la stabilité, l'ancienneté, et sachant pallier l'efficacité changeante de leurs employés. Le modèle Netflix convient quant à lui particulièrement à ceux qui prônent l'excellence constante chez leurs collègues.

Pour attirer et garder nos précieux collaborateurs, nous appliquons les standards les plus élevés en matière de rémunération. Nous réalisons une estimation des plus hauts salaires auxquels chaque employé pourrait prétendre dans des entreprises concurrentes, et leur offrons le salaire maximal. Nous nous alignons sur le marché tous les ans. Nous ne considérons pas cela comme des « augmentations », et il n'y a aucune enveloppe à répartir. Le marché des talents est ce qu'il est. Nous évitons le modèle « 2 % d'augmentation pour les bons, 4 % d'augmentation pour les meilleurs ». Si la valeur de marché de certains employés peut augmenter rapidement (en raison de leurs performances et de la rareté de l'offre dans leur spécialité), d'autres peuvent faire face à une stagnation de leur marché malgré l'excellent travail accompli. Chez Netflix, nous nous efforçons de donner à tous nos employés des salaires au-dessus de leur marché.

Il est important de noter que si notre entreprise venait à rencontrer des difficultés d'ordre financier, nous ne demanderions pas à nos employés d'accepter d'être moins payés. Une équipe de sportifs chutant dans le classement continue à donner à ses joueurs les meilleurs salaires du marché en espérant voir leurs scores s'améliorer. De même, si l'entreprise génère de bons résultats, les stock-options largement distribuées prennent de la valeur.

En définitive, notre sécurité financière est fondée sur nos compétences et notre réputation, pas sur notre ancienneté au sein de l'entreprise. Chez Netflix, nous développons considérablement nos compétences en collaborant avec des collègues extraordinaires pour résoudre des problèmes, et ce que l'on apprend accroît notre valeur sur le marché. Il est rassurant de savoir que d'autres entreprises ne tarderaient pas à vouloir nous embaucher si nous quittions Netflix. Nous considérons que passer des entretiens d'embauche occasionnels dans d'autres entreprises est un processus sain, et nous encourageons les employés à partager avec leurs managers ce qu'ils retirent de ces expériences.

Même si l'on déjà sait que nos coéquipiers sont fantastiques et qu'on produit d'excellents résultats en travaillant ensemble, nous pouvons toujours mieux faire. Nous nous efforçons de faire preuve d'une assurance discrète et d'une réelle volonté d'amélioration en reconnaissant le chemin qui reste à parcourir pour atteindre l'excellence.

Liberté et responsabilité

Il existe des entreprises où les gens font semblant de ne pas voir les papiers qui traînent par terre et s'en remettent aux autres pour les ramasser. Et des entreprises où les gens prennent la peine de se baisser et de les jeter, comme ils le feraient chez eux. Nous nous efforçons d'appartenir à cette seconde catégorie, avec des employés qui ont le sens des responsabilités et le désir de bien faire les choses pour leur entreprise, dans toutes les situations. Ramasser un papier par terre, c'est une métaphore pour s'attaquer aux problèmes, quelle que soit leur ampleur, et ne jamais s'en détourner sous prétexte qu'ils ne nous concernent pas. Nous n'avons pas de règles concernant le ramassage des papiers, au sens propre comme au sens figuré. Nous essayons de créer un sens des responsabilités, de sorte que ce comportement soit naturel.

Notre but, c'est d'inspirer les gens plutôt que de les manager. Nous nous fions à nos équipes pour qu'elles fassent ce qu'elles pensent être le mieux pour Netflix, en leur donnant beaucoup de liberté, de pouvoir et d'information afin d'appuyer leurs décisions. Cela génère un sens des responsabilités et une autodiscipline qui nous motivent pour faire de l'excellent travail qui profite à l'entreprise.

Nous pensons que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes si on leur fait confiance, s'ils sont libres et s'ils peuvent faire la différence. C'est pourquoi nous encourageons la liberté et l'autonomie partout où cela est possible.

De nombreuses organisations glorifient à outrance les process plutôt que la liberté. Ce n'est pas ainsi qu'elles ont démarré, mais la pression des process s'est accentuée chaque fois qu'une difficulté se présentait. Typiquement, les employés sont libres et responsables tant que les organisations sont petites : chacun se connaît et ramasse les papiers tombés par terre. Mais quand les structures grandissent, l'activité se complexifie et il arrive que le niveau moyen de talent et de passion s'amenuise. À mesure que la spontanéité et la souplesse se perdent, le chaos pointe par endroits, et en réaction, on essaie de « grandir » en recourant à une gestion et des process classiques. Les règles et les procédures se multiplient, et le système de valeurs est alors remplacé par des règles qu'il faut suivre (si l'on veut être récompensé). Si cette approche standard du management est bien menée, l'entreprise exploite très efficacement son modèle économique. Le système est « béton », et les esprits créatifs sont priés de cesser de remettre en question le statu quo... Ce type d'organisation est très spécialisé et bien adapté à son modèle économique. Mais tôt ou tard, au bout de 10 ou 100 ans, le modèle économique doit finir par changer, et la plupart de ces entreprises ne sont pas capables de s'adapter.

Afin d'éviter une surspécialisation trop rigide et le chaos qui accompagne la croissance, mais aussi pour conserver de la liberté, nous nous efforçons d'avoir une activité aussi simple que possible compte tenu de nos ambitions de croissance et de veiller à ce que l'excellence de nos employés continue à augmenter. Nous œuvrons pour que nos employés soient autodisciplinés et qu'ils identifient les problèmes et les résolvent sans attendre qu'on leur dise de le faire.

Nous nous engageons à accroître la feedback de nos employés2 pour lutter contre la pression des process. Ces quelques exemples illustrent la manière dont nous fonctionnons avec des niveaux de liberté hors pair :

  • Nous partageons des documents en interne de manière large et systématique. Quasiment tous ces documents sont entièrement accessibles, pour que chacun puisse les lire et les commenter, et ils comportent tous des références croisées. Nos mémos sur les performances de chaque titre, sur chaque décision stratégique, sur chaque concurrent et sur chaque test de fonctionnalité produit sont consultables par tous nos employés. Il arrive qu'il y ait des fuites, mais la valeur qui découle de ce partage d'informations en vaut la peine.
  • Nous n'appliquons quasiment pas de contrôle sur les dépenses, et peu sur la signature de contrats. Nous attendons de chaque employé qu'il sollicite des conseils et des avis au besoin. Notre précepte fondamental, c'est « Faites preuve de bon sens ».
  • Notre politique concernant les voyages, les invitations, les cadeaux et autres dépenses tient en quelques mots seulement : « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ».
  • Quant à notre politique concernant les congés, elle se résume à « Prenez des vacances ». Nous n'avons pas de règles ni de formalités quant au nombre de semaines de congé autorisées par an. Pour être francs, nous mélangeons souvent temps de travail et temps personnel : il nous arrive par exemple d'envoyer des e-mails à des heures inhabituelles ou de prendre un après-midi pendant la semaine. Et nos leaders s'assurent de montrer l'exemple en prenant eux-mêmes des vacances. Ils reviennent souvent avec des idées fraîches, et encouragent le reste des équipes à faire de même.
  • Notre politique concernant les congés parentaux est simple : « Prenez soin de votre bébé et de vous-même ». Les nouveaux parents s'arrêtent généralement quatre à huit mois.
  • Chaque employé choisit chaque année la part de sa rémunération qu'il souhaite obtenir sous forme de salaire ou de stock-options. Vous pouvez choisir de recevoir la totalité sous forme de salaire ou tout en options, ou opter pour toute autre combinaison que vous déterminez3. Vous décidez également de la part de risque et du potentiel de gain de votre choix. Les stock-options de 10 ans sont pleinement acquises : vous les gardez même si vous quittez Netflix.
  • Il n'existe pas de pratique vous incitant à rester dans l'entreprise pour pouvoir lever vos options et toucher votre argent. Les gens sont libres de partir à tout moment, sans perte financière, et pourtant, la grande majorité choisit de rester. Nous voulons que les managers fassent en sorte que les employés soient épanouis parce qu'ils aiment leur travail et qu'ils sont bien rémunérés.

Vous pensez qu'une telle liberté mène à l'anarchie ? Nous n'avons pas non plus de dress code, et pour autant, personne n'est encore venu au travail dans son plus simple appareil ! La leçon, c'est qu'on n'a pas besoin de règle pour tout. La plupart des gens comprennent les avantages du port de vêtement au travail.

Il existe néanmoins quelques exceptions à notre philosophie pro-liberté et anti-règles. Nous prenons les questions d'éthique et de sécurité très au sérieux. Par exemple, nous appliquons une politique de tolérance zéro concernant le harcèlement envers les employés et le délit d'initié. Les questions de sécurité des informations, comme la protection des données de paiement de nos abonnés, font l'objet de contrôles d'accès stricts. Les transferts d'importantes sommes d'argent depuis les comptes bancaires de notre entreprise sont également très contrôlés. Mais il s'agit de cas particuliers.

En général, la liberté et la réaction rapide valent mieux que d'essayer d'empêcher les erreurs. Nous sommes des professionnels de l'industrie créative, pas d'une activité essentielle à la sécurité. Ce qui pourrait nous menacer à long terme, c'est le manque d'innovation. Nous devons donc, dans une certaine mesure, tolérer les erreurs. La réaction rapide est possible si les gens savent faire preuve de discernement. La prévention des erreurs est séduisante, mais souvent inefficace. Nous restons toujours sur le qui-vive pour que la prévention des erreurs n'entrave pas la créativité et l'inventivité de notre travail.

Il arrive, rarement, qu'il y ait des abus de liberté. Nous avons eu le cas d'un employé dans un poste élevé qui utilisait des pots-de-vin pour les contrats informatiques, par exemple. Mais ce sont des exceptions, et nous évitons les réprimandes trop sévères. Ce n'est pas parce que quelques individus se permettent d'abuser de cette liberté que nos employés ne sont pas dignes de confiance.

Certains process sont axés sur une productivité améliorée, plutôt que sur la prévention des erreurs. Et nous aimons les process qui nous aident à renforcer notre efficacité, comme la programmation de réunions utiles. Nous organisons différents types de réunions en suivant un calendrier régulier. Nous commençons et terminons ces rendez-vous à l'heure, et nous préparons bien les ordres du jour. Ces réunions nous permettent d'apprendre les uns des autres et de travailler mieux, plutôt que d'empêcher des erreurs ou d'approuver des décisions.

Capitaines informés

À chaque décision importante correspond un capitaine responsable du navire, qui doit faire un choix après avoir partagé et assimilé les opinions des autres. Nous évitons de prendre des décisions en comités, car cela nous ralentirait et atténuerait la prise de responsabilité. Nous cultivons l'espace pour du dialogue contradictoire. Les différences d'opinions ne sont ni naturelles ni faciles, c'est pourquoi nous fournissons un effort concerté pour les encourager. Souvent, des groupes se réunissent autour d'un sujet et en débattent. Mais ensuite, il faut qu'une décision soit prise par quelqu'un : le « capitaine ». Les décisions mineures peuvent être simplement partagées par e-mail, tandis que les décisions plus importantes méritent un mémo analysant les différents points de vue et expliquant la raison pour laquelle le capitaine a tranché pour telle ou telle décision. Plus une décision est cruciale, plus la collecte d'avis divergents et convergents — la plupart du temps, dans un document partagé ouvert — doit être large. Mais pour nous, il est clair que les décisions ne doivent pas être prises par une majorité ou après un vote en commission. Nous n'attendons pas d'atteindre un consensus, et nous n'encourageons pas non plus les prises de décision rapides et non réfléchies. Quand un capitaine est assez confiant pour choisir la bonne voie à suivre, il prend une décision, et nous le suivons. Ensuite, quand l'impact devient plus clair, nous réfléchissons à la décision prise et nous nous interrogeons pour faire encore mieux à l'avenir.

Désaccord explicite

Si vous êtes en désaccord sur une question matérielle, vous avez la responsabilité d'en expliquer la raison, idéalement au cours d'une discussion et par écrit. Les échanges peuvent clarifier les différents points de vue, et le fait de rédiger de manière concise les questions fondamentales permet aux gens de réfléchir à la piste à suivre. Cela vous permet également de partager vos opinions à grande échelle plus facilement. Le capitaine informé d'une décision a la responsabilité de recevoir vos opinions, de les comprendre et de les prendre en compte, mais il a la possibilité de ne pas les approuver. Une fois que le capitaine tranche, chacun doit contribuer à la réussite de la décision, autant que faire se peut. Par la suite, si de nouvelles informations importantes sont mises à disposition, il est possible de demander au capitaine de réexaminer la question. Ce qui est inacceptable et contre-productif, c'est de taire son désaccord.

Contexte vs contrôle

Nous voulons que nos employés sachent prendre des décisions de façon autonome, et qu'ils consultent leur responsable uniquement lorsqu'ils ne sont pas certains de la bonne décision à prendre. Le rôle de leader, à tous les niveaux, est d'établir un contexte clair afin que les autres disposent des bonnes informations pour prendre d'excellentes décisions.

Certains s'imaginent que c'est parce que leur PDG ou leurs cadres supérieurs s'impliquent jusque dans les moindres détails de leurs produits ou services que ces derniers sont exceptionnels. Pas nous. La légende raconte que c'est grâce au micromanagement de Steve Jobs que l'iPhone est un produit si extraordinaire. Il y en a même qui se vantent d'être des nanomanagers. Les responsables des plus grands réseaux et studios prennent parfois de nombreuses décisions concernant la création de leurs contenus. Nous ne suivons pas ces modèles descendants, car nous pensons que nous sommes plus efficaces et innovateurs lorsque les employés à tous les niveaux de l'entreprise prennent et assument leurs décisions.

Nous nous efforçons de développer les capacités de prise de décision de chacun, à l'échelle de l'entreprise. Nous sommes fiers du peu de décisions que nos dirigeants ont à prendre. Cela ne revient pas à promouvoir une gestion non interventionniste. Le rôle de chaque leader consiste à instruire, à établir un contexte clair et à rester très averti de ce qui se passe effectivement. Le seul moyen de comprendre comment la définition du contexte doit s'améliorer, c'est d'explorer un échantillon des détails. Toutefois, contrairement à ce que font les micromanagers, l'examen de ces détails ne vise pas à changer certaines décisions mineures, mais à ajuster le contexte pour que davantage de décisions soient prises correctement.

Il existe de rares exceptions à ce précepte de « contexte vs contrôle », par exemple les situations d'urgence dans lesquelles nous n'avons pas le temps de penser au contexte et aux principes adaptés, ou lorsqu'un nouveau collaborateur n'a pas encore absorbé assez de contexte pour avoir suffisamment d'assurance, ou encore lorsque l'on sait qu'un décideur n'est pas à sa place (une telle situation n'étant généralement que temporaire).

Nos employés ne doivent pas chercher à plaire à leur responsable, mais à servir l'entreprise. Être en désaccord avec son responsable, ce n'est pas grave. Mais dissimuler quelque chose, ça l'est. Vous pouvez dire à votre manager : « Je sais que tu n'es pas d'accord, mais je vais faire comme ceci, parce que je pense que c'est une meilleure solution. Dis-moi si tu veux contrecarrer ma décision ». Ce que nous voulons éviter, c'est que les gens essaient de deviner ce que leur manager ferait ou voudrait, et qu'ils se basent ensuite sur ces suppositions pour agir.

Un environnement très aligné, mais indépendant

À mesure que les entreprises se développent, elles deviennent souvent très centralisées et rigides. Parmi les signes qui ne mentent pas :

  • La direction est impliquée dans de nombreuses décisions mineures.
  • Les réunions de concertation interservices pour partager les tactiques se multiplient.
  • La volonté de plaire à d'autres groupes en interne l'emporte sur celle de plaire aux clients.
  • L'organisation est très coordonnée et moins susceptible de commettre des erreurs, mais lente et déconcertante.

Pour éviter cela, nous sommes très alignés, mais indépendants. Nous passons beaucoup de temps à débattre ensemble de la stratégie, puis nous nous fions les uns aux autres pour mettre en œuvre les tactiques sans approbations préalables. Souvent, deux groupes qui travaillent vers les mêmes objectifs n'ont pas connaissance des activités de leurs pairs, et ne les approuvent pas forcément. Si, par la suite, les activités ne semblent pas adaptées, nous avons une discussion franche. Nous pouvons nous rendre compte que la stratégie était trop vague ou que les tactiques n'étaient pas alignées sur la stratégie arrêtée. Nous discutons alors de la manière dont nous pourrons nous améliorer à l'avenir.

La réussite d'un environnement de travail « très aligné, mais indépendant » est basée sur les efforts de collaboration d'individus hautement performants et sur un contexte efficace. Au bout du compte, l'objectif ultime est de développer l'activité pour avoir un impact plus important, tout en augmentant la flexibilité et l'agilité. Ce que nous voulons, c'est grandir tout en étant rapides et agiles.

La recherche de l'excellence

Pendant leurs premiers mois dans l'entreprise, les nouveaux employés disent souvent qu'ils sont surpris de constater à quel point cette description de la culture Netflix correspond effectivement à la culture qu'ils découvrent. Nous vivons et créons notre culture ensemble, aux quatre coins de la planète. De fait, plusieurs centaines de nos employés dans le monde ont contribué à la rédaction de ce document.

Nous ne cherchons pas à préserver notre culture ; nous cherchons à l'améliorer. Chaque personne qui nous rejoint contribue à façonner cette culture et à la faire évoluer. Nous trouvons toujours de nouveaux moyens pour accomplir davantage ensemble. Régulièrement, nous remarquons une réelle différence dans notre façon de faire, qui est bien plus fonctionnelle que quelques années auparavant. Nous apprenons plus rapidement que jamais, parce que nous avons plus d'employés dévoués, avec des perspectives diverses, qui essaient de trouver de meilleurs moyens pour que notre équipe talentueuse collabore de manière plus cohérente, agile et efficace.

Pour résumer

Comme nous l'avons écrit au début, ce qui fait la différence chez Netflix, c'est notre façon de :

  1. encourager une prise de décision autonome de la part des employés
  2. partager ouvertement, largement et délibérément les informations
  3. être particulièrement francs les uns avec les autres
  4. ne collaborer sur le long terme qu'avec des professionnels hautement efficaces
  5. éviter d'édicter des règles

Pour conclure

Laissons Antoine de Saint-Exupéry, l'auteur du Petit Prince, nous montrer le chemin :

Si tu veux construire un bateau,

ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres,

pour expliquer chaque détail,

pour leur dire où trouver chaque chose.

Si tu veux construire un bateau,

fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.

1 Nous proposons généralement une indemnité de licenciement de quatre mois de salaire plein au minimum pour donner à nos anciens collaborateurs le temps de trouver un nouvel emploi.

2 Principalement pour nos employés salariés, car des restrictions s’appliquent pour nos employés rémunérés à l’heure en raison de la législation.

3 Malheureusement, les employés de certains pays n’ont pas ce choix à cause de leur législation fiscale (Singapour, Japon, France, Corée, Taïwan).