En Netflix, queremos entretener y emocionar al público de todo el mundo. Para lograrlo, hemos desarrollado una cultura de empresa poco común que se centra en la excelencia y en crear un entorno en el que las personas con talento puedan prosperar. Buscamos superarnos e impulsar aún más a nuestro público. Este documento trata sobre dicha cultura, que se basa en cuatro principios fundamentales:

1. El equipo estrella: En Netflix solo buscamos a personas de alto rendimiento, que sean fantásticas en su trabajo y mejor aún trabajando en equipo.
2. Las personas son más importantes que los procesos: Los resultados son siempre mejores cuando los empleados cuentan con la información y la libertad necesarias para tomar sus propias decisiones. Por eso, contratamos a personas especialmente responsables, a las que les motive esta transparencia y libertad.
3. Incómodamente emocionante: Para entretener al mundo hay que ser valientes y ambiciosos. Esto también supone aceptar y desear lo que está por venir, incluso cuando nos resulte incómodo.
4. Buscar la excelencia e intentar mejorar siempre: Solemos decir que Netflix no es tan buena hoy como puede llegar a serlo en el futuro. Es muy importante que seamos capaces de entender qué podemos mejorar, así como contar con la disciplina y la resiliencia para lograrlo.

Aunque no siempre es fácil estar a la altura de estos principios, a la mayoría de las personas que empiezan a trabajar en Netflix les suele sorprender gratamente la buena actitud de sus colegas y la forma en que los ayudamos a prosperar.

A medida que nuestro negocio crezca y evolucione, nuestra cultura también lo hará (y con ella, este documento). Lo que no ha cambiado, ni cambiará, es la importancia que tiene para nosotros la excelencia y la determinación de hacer de Netflix un lugar en el que personas brillantes puedan llevar a cabo el mejor trabajo de su vida. Si te gusta cómo suena esto, lo más seguro es que te encante trabajar aquí. Pero Netflix no es para todo el mundo, así que (por si acaso), sigue leyendo.

EL EQUIPO ESTRELLA

En nuestra opinión, lo que hace que un lugar de trabajo sea fantástico no son unas oficinas fantásticas o la comida gratis, ni siquiera los masajes (aunque tenemos algunos incentivos bastante chulos), sino las personas. Imagina trabajar con personas que son fantásticas en su trabajo y que son mejores aún trabajando en equipo. Por eso, nuestro modelo consiste en ser como un equipo de deporte profesional, no como una familia. La familia se basa en un amor incondicional. Aunque no cabe duda de que siempre puede haber familias disfuncionales y, si no, que se lo pregunten a cualquiera que haya visto Ozark o Miércoles. Los equipos deportivos profesionales, en cambio, se centran en el rendimiento y en elegir a la persona adecuada para cada puesto, aunque suponga cambiar a alguien a quien aprecian por otra persona que juegue mejor.

Aunque cada integrante de nuestro equipo estrella pueda tener habilidades diferentes, buscamos cualidades comunes que nos permitan trabajar mejor juntos. Estos son los valores que nos importan:

• Generosidad: Eres una persona humilde a la hora de buscar las mejores ideas; quieres lo mejor para Netflix, y no lo mejor para ti o para tu equipo; contribuyes a que los demás prosperen.
• Criterio: No te limitas a resolver problemas a corto plazo, sino que te centras en soluciones a largo plazo; tomas decisiones acertadas, a pesar de la ambigüedad; se te da bien usar datos que sustenten tu intuición.
• Sinceridad: Eres una persona dispuesta a hacer y recibir críticas constructivas; eres capaz de discernir lo que funciona y lo que necesita mejorar; admites tus errores sin problema y compartes tus conocimientos con quien lo necesite.
• Creatividad: Recibes las nuevas ideas con los brazos abiertos; buscas soluciones innovadoras, con pasión y persistencia; valoras la expresión artística.
• Valentía: Te muestras vulnerable a la hora de buscar la verdad; no te importa arriesgarte a fallar ni desafiar lo establecido para lograr la excelencia.
• Inclusión: Reconoces que todos tenemos prejuicios y te esfuerzas por contrarrestarlos; intentas asegurarte de que todo el mundo en Netflix, sea cual sea su cultura, identidad u origen, haga su trabajo de la mejor manera posible.
• Curiosidad: Aprendes rápido y muestras un gran entusiasmo; te interesan más las ideas ajenas que las tuyas propias; y eres humilde con lo que aún no sabes.
• Resiliencia: Te adaptas rápidamente a los cambios; tomas decisiones difíciles sin angustias ni demoras; disfrutas asumiendo nuevos retos.

Es fácil hablar de los valores; lo difícil es ponerlos en práctica. Todos nos esforzamos por satisfacer estas expectativas; en especial, las personas que lideran equipos, porque la excelencia y la sinceridad van siempre de la mano. De este modo, construimos relaciones profesionales sólidas y un clima de confianza en el que la gente sienta que puede esperar lo mejor de sus compañeros. Esto, a su vez, nos permite desarrollar una sinceridad extraordinaria , y con ello nos aseguramos de que las críticas constructivas formen parte de nuestro día a día (casi tanto como lavarnos los dientes). Hace falta valor y cierta vulnerabilidad para preguntar a los demás cómo podemos mejorar, o buscar otras opiniones sobre la mejor forma de proceder, y también integridad para no comentar nada sobre alguien a quien no te atreverías a decírselo en persona. Esto se vuelve especialmente cierto cuando tenemos que hacer una crítica constructiva a personas con más experiencia o con un origen distinto al nuestro, o si se procede de una cultura o empresa en la que mostrar complacencia está a la orden del día. Pero esta sinceridad extraordinaria nos ayuda a mejorar más rápido, como individuos y como empresa.

Creemos que una persona de alto rendimiento es mil veces más eficiente que un empleado medio, independientemente del puesto. Por eso, en nuestro equipo estrella, lo que importa es el rendimiento, no la antigüedad o la lealtad incondicional. Este es también el motivo por el que nos centramos en mantener una cultura de alto rendimiento. Así, para atraer y retener a compañeros excepcionales, con los que establecer una relación profesional duradera, pagamos a nuestros empleados los mejores salarios del mercado para ese perfil profesional y ubicación. Estimamos lo que ganaría esa persona en un puesto similar en otra empresa y lo que estaríamos dispuestos a pagar por mantenerla o reemplazarla. Esperamos que nuestros gerentes sean grandes promotores del talento. Y para garantizar que tenemos a la persona más adecuada para cada puesto, les pedimos que apliquen lo que conocemos como el ejercicio de retención ¹, que consiste en preguntarse: «Si X quisiera irse, ¿me esforzaría por retenerlo para que se quedara?». O bien: «Sabiendo todo lo que sé hoy, ¿volvería a contratar a X?». Si la respuesta es «No», consideramos que lo más justo es tomar caminos separados cuanto antes.

Sacado de contexto, el ejercicio de retención puede sonar aterrador. Pero, en realidad, es nuestra manera de alentar a todo el mundo a conversar con sus gerentes a menudo sobre lo que va bien y lo que no. Así, se evitan posibles sorpresas. Esto también permite a los gerentes evaluar a sus subalternos por su rendimiento general, y no solo por los errores o por las apuestas que no salieron como esperaban. En el equipo estrella hace falta gente que desafíe lo establecido y que esté dispuesta a probar cosas nuevas. Por eso apoyamos siempre a nuestros empleados, sobre todo cuando se enfrentan a dificultades temporales.

Independientemente de lo brillante que sea una persona, en el equipo estrella no admitimos a gente que no trate a sus compañeros con amabilidad y respeto. Cuando tu equipo cuenta con personas excepcionales que, además, trabajan bien juntas, confían las unas en las otras y respetan sus diferencias, la victoria está asegurada.

LAS PERSONAS SON MÁS IMPORTANTES QUE LOS PROCESOS

Somos muchos los que hemos trabajado en empresas en las que las decisiones venían «de arriba», la transparencia era mínima y resultaba muy difícil aportar algún cambio, o incluso sacar adelante el trabajo más básico. Nuestro objetivo es inspirar y fomentar la realización profesional, en lugar de limitarnos a dirigir. Y es que, cuando las personas tienen libertad para tomar decisiones sobre su propio trabajo, pueden dar lo mejor de sí.

En este contexto, trabajamos para que todo el mundo, en todos los niveles de la empresa, se acostumbre a tomar decisiones con criterio. De hecho, nos enorgullecemos de que el equipo directivo tome pocas decisiones, no muchas. Esperamos que nuestros gerentes hagan gala de la norma del «contexto en lugar de control», es decir, que faciliten a sus equipos el contexto y la claridad necesarios para tomar buenas decisiones, en vez de tratar de controlarlo todo. Por eso, para contribuir al aprendizaje personal de nuestros empleados, compartimos mucha información internamente, incluso memorandos en los que pueden dejar comentarios y hacer preguntas. Se requiere una persona excepcionalmente responsable para que prospere con este nivel de libertad; una persona capaz de encontrar la motivación, autodisciplinada y consciente de sus posibilidades, que no espere a que nadie le diga lo que tiene que hacer, sino que se ponga a ello, como lo haría en su propia casa. Ahora bien, el concepto del «contexto en lugar de control» no debe confundirse con «lavarse las manos» y no intervenir nunca. El papel de cada gerente es involucrarse en el trabajo que se hace y dirigir de forma activa a sus equipos. También puede que tengan que intervenir cuando alguien esté a punto de tomar una decisión poco ética o perjudicial para Netflix, durante una crisis, o si alguien recién incorporado necesita más contexto.

Evitamos que haya comités para la toma de decisiones porque eso nos ralentizaría y, además, la responsabilidad quedaría diluida. Por el contrario, en cada decisión importante debe haber un «capitán informado» por equipo, responsable de definir la estrategia que hay que seguir. Luego, los distintos equipos, cada uno con su capitán, ponen en práctica dicha decisión. Este planteamiento que comporta estar alineados, pero sin perder autonomía, otorga a los equipos la libertad de actuar con rapidez e independencia, al tiempo que fomenta que se responsabilicen de los resultados.

Sabemos que las mejores ideas pueden surgir en cualquier parte; por eso, esperamos que nuestros capitanes informados busquen distintas opiniones y escuchen a personas de todos los niveles. Esto es lo que conocemos como «buscar puntos de desacuerdo». Naturalmente, no todas las opiniones tienen el mismo peso, y en una empresa con más de 10 000 empleados, no resulta muy práctico implicar a todo el mundo en la mayoría de las decisiones (a excepción de este memorando). Por ejemplo, en una decisión creativa importante, la opinión de alguien que trabaje con series, películas o juegos tendrá más peso que la de una ingeniera; y viceversa cuando se trate del producto o de aspectos más técnicos. Una vez tomada la decisión, esperamos que todo el mundo, incluidos quienes defendían otro planteamiento, se comprometa con la dirección elegida. Es lo que llamamos «comprometerse a pesar de discrepar» y creemos que así se consiguen los mejores resultados. Después, cuando se evalúe la repercusión de la decisión, el capitán informado debe echar la vista atrás y analizar qué ha funcionado y qué no, con el fin de hacerlo mejor la próxima vez.

Para estrenar un juego, una serie o una película, crear una campaña de marketing, gestionar pagos y cerrar trimestres se precisa de ciertos procesos. Además, las empresas necesitan normas estrictas en ciertos temas como el acoso, la marginación de colegas, la filtración de información interna o el tráfico de información privilegiada. Pero en Netflix nos esforzamos por reducir al mínimo el número de normas y por garantizar que todos los procesos sean lo más simples, productivos y eficaces posible. Por ejemplo, nuestra política de vacaciones se resume en tres palabras: «Tómate unas vacaciones». Y nuestra política de gastos, en cinco: «Actúa en beneficio de Netflix». Esta norma de que (casi) no hay normas permite que los empleados apliquen su propio criterio. Además, evita que los procesos se vuelvan más complicados, algo que suele ocurrir cuando las compañías crecen e intentan consolidar sus organizaciones, y acaba asfixiando la creatividad y dificultando la adaptación de los negocios.

Igual piensas que tanta libertad podría desembocar en caos. En realidad, aunque de errores sabemos lo nuestro (y hay gente que se ha aprovechado de nuestra cultura en el mal sentido), nuestra defensa de la autonomía individual ha dado lugar a un modelo de negocio de éxito, que da numerosas oportunidades para que nuestro personal desarrolle sus capacidades y prospere. En lo que respecta al entretenimiento y a la tecnología, las mayores amenazas a las que nos podemos enfrentar son la falta de creatividad, adaptabilidad e innovación. Por eso, intentar reducir las normas y los procesos (en lugar de los errores) y, al mismo tiempo, dar a la gente la libertad de valerse de su propio criterio y aprender de sus errores, es una técnica mucho más adecuada para el éxito a largo plazo.

INCÓMODAMENTE EMOCIONANTE

Netflix lleva su catálogo a más de 500 millones ² de personas en todo el mundo; algo que ninguna empresa de entretenimiento había logrado antes. Para triunfar hay que ser valientes y ambiciosos, hay que pensar de forma diferente, experimentar y saber adaptarse (a menudo, con rapidez). Esto es clave, ya sea para diseñar una nueva función del producto como para mejorar nuestras recomendaciones, crear una campaña de marketing, una serie o un juego. Hay mucha gente que seguramente prefiera trabajar en una empresa más estable, asumiendo menos riesgos. Netflix es un lugar adecuado para personas que disfrutan experimentando, enfrentándose a la incómoda emoción de los nuevos retos y que tienen la resiliencia necesaria para prosperar en este tipo de entorno.

EXPRESIÓN ARTÍSTICA

La representación es importante. Nuestros suscriptores provienen de muchos entornos y culturas diferentes, y esperan ver una amplia variedad de historias y de personas en la pantalla. Esta diversidad es maravillosa, aunque puede provocar ciertas tensiones, pues cada persona tiene su visión personal sobre lo que debería, o no, aparecer en televisión. Aunque cada serie, película o juego es único, nuestro planteamiento se basa siempre en los mismos principios: respaldamos la expresión artística de los creadores con los que elegimos trabajar; tenemos en cuenta la diversidad de culturas, gustos y públicos; y disponemos de clasificaciones, advertencias de contenido y controles parentales en varios idiomas para que los suscriptores elijan qué quieren ver o a qué quieren jugar. Como empleados, apoyamos estos principios, aunque opinemos que algunas historias contradicen nuestros valores. Entendemos que, en función de nuestro cargo, tendremos que trabajar en títulos que nos resulten ofensivos. Si te cuesta respaldar la diversidad de nuestro catálogo, quizás Netflix no sea el mejor lugar para ti.

BUSCAR LA EXCELENCIA E INTENTAR MEJORAR SIEMPRE

Netflix ha llegado muy lejos desde que enviamos ese primer DVD en 1998. Pero aún estamos lejos de donde nos gustaría estar en el futuro. Por eso hacemos tanto hincapié en la importancia de contar con un equipo estrella, de anteponer las personas a los procesos y de crear un entorno en el que todo el mundo se sienta responsable de hacer las cosas cada vez mejor. Consideramos que este planteamiento es el camino más seguro hacia la excelencia y el éxito a largo plazo.

Además, es la razón por la que no queremos preservar nuestra cultura, sino mejorarla. Cada persona que empieza a trabajar aquí nos ayuda a moldear esta cultura para encontrar nuevas formas de lograr más cosas juntos. Esto hace que nuestros suscriptores, nuestros creadores y nuestros socios comerciales disfruten de una vivencia mejor y, a su vez, impulsa nuestro crecimiento y nuestro éxito a largo plazo. Así es como entretenemos al mundo entero y construimos un negocio de un éxito extraordinario.

Desde la creación del primer memorando sobre nuestra cultura en 2009, este texto parafraseado de Antoine de Saint-Exupéry, autor de El principito, nos sigue guiando:

«Si quieres construir un barco,
no convoques a los hombres
para que reúnan madera, no dividas
el trabajo y les des órdenes.

Mejor enséñales a anhelar
el vasto e infinito mar.»