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La cultura de Netflix

El entretenimiento, como la amistad, es una necesidad básica del ser humano: cambia la forma en la que nos sentimos y nos da un denominador común. Queremos entretener al mundo para que haya más risas, más empatía y más alegría.

Con este fin, tenemos una increíble y excepcional cultura laboral que describimos en este documento. Como todas las grandes empresas, nos esforzamos por contratar a los mejores profesionales en su campo y valoramos la integridad, la excelencia, el respeto, la inclusión y la colaboración. Pero lo que hace de Netflix una empresa verdaderamente especial es lo mucho que llevamos a la práctica estos comportamientos:

  1. Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.
  2. Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
  3. Somos francos los unos con los otros.
  4. Trabajamos solo con gente eficaz.
  5. Evitamos las reglas.

Nuestra filosofía fundamental es que las personas son más importantes que los procesos. Específicamente, contamos con personas excelentes que trabajan juntas como un equipo estrella. Gracias a este enfoque, somos una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

Valores auténticos

Los verdaderos valores de una empresa se reflejan en función de las personas a quienes se recompensa y de quienes se prescinde. A continuación, presentamos nuestros valores, las habilidades y los comportamientos que más nos importan. Cuanto más resuenen estos valores contigo y describan a la gente con quien te gusta trabajar, es más probable que prosperes en Netflix.

Criterio

  • Tomas decisiones acertadas, a pesar de que exista ambigüedad.
  • Identificas la raíz de un problema y no te limitas a tratar solo los síntomas.
  • Piensas en términos estratégicos y puedes expresar lo que te propones conseguir y lo que no.
  • Usas datos para informar tu intuición.
  • Tomas decisiones pensando en el largo plazo.

Comunicación

  • Hablas y escribes bien, con un estilo elocuente y conciso.
  • Escuchas a la gente e intentas entenderla antes de reaccionar.
  • Mantienes la calma ante situaciones estresantes para poder pensar con claridad.
  • Adaptas tu estilo de comunicación para trabajar con personas de otras partes del mundo que hablan otros idiomas.
  • Ofreces crítica constructiva sincera, útil y oportuna a tus colegas.

Curiosidad

  • Aprendes rápido y con entusiasmo.
  • Contribuyes con eficacia fuera de tu ámbito de especialidad.
  • Haces conexiones que otros pasan por alto.
  • Intentas comprender a nuestros miembros de todo el mundo y nuestra forma de entretenerlos.
  • Buscas puntos de vista alternativos.

Valentía

  • Dices lo que piensas cuando es en beneficio de Netflix, aunque sea incómodo.
  • Puedes tomar decisiones difíciles sin angustiarte.
  • Asumes riesgos inteligentes sin temer al posible fracaso.
  • Cuestionas las acciones que entran en conflicto con nuestros valores.
  • No temes mostrarte vulnerable en busca de la verdad.

Pasión

  • Inspiras a los demás con tu afán por la excelencia.
  • Te importan nuestros miembros y el éxito de Netflix.
  • Eres tenaz y optimista.
  • Eres una persona discretamente segura y abiertamente humilde.

Generosidad

  • Buscas lo mejor para Netflix, en lugar de lo mejor para ti o tu grupo.
  • Mantienes la mente abierta en busca de buenas ideas.
  • Te tomas el tiempo para ayudar a tus colegas.

Innovación

  • Generas nuevas ideas que resultan útiles.
  • Te replanteas las dificultades para encontrar soluciones a problemas difíciles.
  • Cuestionas las premisas imperantes y sugieres mejores estrategias.
  • Promueves la agilidad minimizando la complejidad y buscando maneras de simplificar.
  • No le temes al cambio.

Inclusión

  • Colaboras eficazmente con personas de diversos orígenes y culturas.
  • Fomentas e incorporas distintos puntos de vista para tomar mejores decisiones.
  • Reconoces que todos tenemos prejuicios y te esfuerzas por superarlos.
  • Intervienes si se margina a alguien.
  • Sientes curiosidad por saber hasta qué punto nuestros diversos orígenes repercuten en el trabajo en lugar de fingir que no nos afectan.

Integridad

  • Se te conoce por tu franqueza, autenticidad, transparencia y por no entrar en juegos políticos.
  • Solo dices cosas sobre tus colegas que les dirías en persona.
  • Admites tus errores abiertamente y sin reservas.
  • Tratas a la gente con respeto sin importar su estatus o sus desacuerdos contigo.
  • Compartes información pertinente aunque te resulte incómodo.

Impacto

  • Llevas a cabo cantidades increíbles de trabajo importante.
  • Demuestras continuamente un sólido desempeño y tus colegas pueden contar contigo.
  • Haces que tus colegas sean mejores.
  • Te concentras en los resultados más que en los procesos.

Es fácil redactar valores admirables; lo difícil es ponerlos en práctica. Para definir la valentía, decimos: “Cuestionas las acciones que entran en conflicto con nuestros valores”. Queremos que todos se ayuden mutuamente a vivir en base a estos valores y a responsabilizarse en ser modelos de conducta. Siempre aspiramos a eso.

Para definir la integridad, decimos: “Solo dices cosas sobre tus colegas que les dirías en persona”. Este atributo es uno de los que a la gente nueva más les cuesta creer… y poner en práctica. En la mayoría de las situaciones, tanto sociales como laborales, aquellos que sistemáticamente dicen lo que piensan sobre la gente suelen verse marginados y expulsados. Nos esforzamos para que la gente ofrezca crítica constructiva y profesional en toda la organización de manera continua. Los líderes demuestran que nadie es infalible y que todo el mundo puede beneficiarse de una crítica. La gente frecuentemente les pregunta a los demás: “¿Qué podría estar haciendo mejor?” y a sí mismos: “¿Qué crítica constructiva no he compartido todavía?”

Creemos que aprenderemos más rápido y mejoraremos si logramos que dar y recibir crítica constructiva sea un aspecto menos estresante y más habitual de la vida laboral. La crítica constructiva no es un ejercicio formal ocasional, sino una parte constante de cómo nos comunicamos y trabajamos los unos con los otros. Generamos confianza al ser generosos y compartir nuestras opiniones con nuestros colegas, incluso cuando resulta incómodo. La crítica constructiva nos ayuda a evitar malentendidos constantes y la necesidad de tener reglas. Es más fácil intercambiar crítica constructiva cuando existe confianza y una fuerte relación subyacente entre la gente, por lo que invertimos tiempo en desarrollar esas relaciones profesionales. Celebramos a las personas que son francas, en especial a aquellas en puestos de más responsabilidad. Sabemos que este tipo de sinceridad y crítica puede ser difícil para nuevos empleados y personas en otras partes del mundo donde es menos frecuente ofrecer crítica constructiva directa. Ayudamos activamente a que la gente aprenda a hacer esto en Netflix mediante orientaciones y demostraciones del comportamiento que queremos ver en todos los empleados.

Equipo estrella

Un equipo estrella1 es uno en el que todos tus colegas son extraordinarios en lo que hacen y colaboran con mucha eficacia. El valor y la satisfacción de estar en un equipo estrella son enormes. Nuestra versión de un gran lugar de trabajo no tiene que ver con gimnasios, oficinas lujosas ni fiestas frecuentes. Nuestra versión de un gran lugar de trabajo es un equipo estrella en busca del logro de metas comunes ambiciosas, en las cuales invertimos muchísimo. En un equipo así aprendes más, haces tu mejor trabajo, mejoras con más rapidez y te diviertes más que en cualquier otro lugar.

El gran desafío es que una empresa entera conforme un equipo estrella (y no solo algunos grupos aislados). Por eso es de suma importancia contratar a los mejores profesionales. También debemos fomentar la colaboración, integrar puntos de vista diversos, promover el intercambio de información y desalentar los juegos políticos. Lo excepcional de nuestra cultura es que les ofrecemos a los empleados meramente aceptables una indemnización generosa2 de modo que podamos encontrar a un profesional estrella para ese puesto. Si piensas en un equipo deportivo profesional, el entrenador debe asegurarse de que cada jugador en el campo sea genial en su posición y que juegue eficazmente con los demás. Seguimos el modelo de ser un equipo y no una familia. En una familia, hay amor incondicional a pesar de que, por ejemplo, tus hermanos se porten mal. En un equipo estrella, cada uno se esfuerza para ser el mejor compañero posible, tus colegas te importan y sabes que quizá no vas a ser parte del equipo para siempre.

No tenemos curvas de campana ni rankings ni cuotas anuales del tipo “despedir al 10 % con menor desempeño”. Eso resultaría en un detrimento al fomento de colaboración y es un método simplista y basado en reglas que nunca podríamos apoyar. Nos centramos en el criterio de nuestros líderes a través de un “ejercicio de retención” que aplican a cada uno de los miembros de su equipo: si alguien estuviera pensando en dejar la empresa, ¿intentaría su líder convencerlo por todos los medios de que no lo hiciera? Aquellos que no pasan el ejercicio de retención (porque su líder no intentaría retenerlos) de inmediato y con respeto reciben una generosa indemnización para que podamos encontrar a alguien para ese puesto que nos convierta en un mejor equipo estrella. Separarse de nuestro equipo es muy desalentador, pero no es ninguna vergüenza. Formar parte de un equipo estrella puede ser lo más emocionante de toda una vida profesional.

Debido a nuestra aspiración de ser un equipo estrella, es muy importante que los líderes se comuniquen frecuentemente con cada miembro de su equipo y hablen de su desempeño para que no haya sorpresas. Además, cualquier empleado puede preguntarle a su líder en cualquier momento: “¿Qué tanto intentarías retenerme si estuviera pensando en irme?” En la tensión que se genera entre la franqueza y la amabilidad, nos inclinamos por la franqueza. Sin embargo, sin importar cuán francos seamos, siempre tratamos a la gente con respeto.

Podría pensarse que el enfoque en un equipo estrella haría que la gente tenga miedo de cometer errores. De hecho, sucede lo contrario. En nuestro deseo de mejorar, probamos todo tipo de ideas y cometemos muchos errores. El “ejercicio de retención” es una valoración de la contribución general que se espera de alguien.

Dentro de un equipo estrella, la colaboración y la confianza funcionan porque tus colegas son excepcionalmente hábiles en lo que hacen y trabajan eficazmente con los demás. Para definir la generosidad, decimos: “Te tomas el tiempo para ayudar a tus colegas. Compartes información de forma abierta y proactiva”. Queremos que los nuevos compañeros se sientan bienvenidos y que reciban todo el apoyo que necesitan para ser eficaces.

La gente valora la lealtad, que funciona muy bien como elemento estabilizador. Los empleados con un gran historial en Netflix tienen un margen de acción si su desempeño baja de calidad temporalmente. Asimismo, les pedimos a los empleados que se queden en Netflix si atravesamos un momento bajo de corto plazo. Pero no creemos en la alianza incondicional a una empresa estancada o a un empleado que tan solo se desempeña de manera aceptable.

En un equipo estrella, no hay “genios arrogantes”, pues su costo para el trabajo en equipo es demasiado alto. Nuestra opinión es que la gente brillante también es capaz de tener interacciones humanas decentes e insistimos en ello. Cuando las personas altamente capaces trabajan en un contexto colaborativo, se inspiran unas a otras para ser más creativas, más productivas y, en última instancia, logran más éxitos como equipo que como meros individuos.

Tener éxito en un equipo estrella se trata de ser eficiente, no solo de trabajar duro. Un desempeño que es meramente aceptable se gratifica con una respetuosa indemnización, incluso cuando el esfuerzo invertido sea excepcional. En cambio, recompensamos un desempeño excepcional aun basado en un moderado nivel de esfuerzo. Naturalmente, para ser excelentes, la mayoría de nosotros tenemos que hacer un esfuerzo considerable, pero no medimos la contribución de una persona en función de si trabaja duro durante muchas horas.

Ser parte de un equipo estrella no es para todos, y eso está bien. Muchas personas valoran enormemente la seguridad en su trabajo y prefieren estar en empresas orientadas más en la estabilidad, la antigüedad y en resolver la eficacia inconsistente de los empleados. Nuestro modelo funciona mejor para la gente que valora la excelencia constante de sus colegas.

Para ayudarnos a atraer y retener colegas impresionantes, les pagamos a nuestros empleados los mejores salarios del mercado en base a su perfil profesional. Hacemos una estimación de buena fe de la compensación más alta que cada empleado podría tener en empresas similares y les pagamos el máximo. Por lo general, ajustamos los salarios al mercado una vez al año. No los consideramos “aumentos”, ni hay un fondo destinado a aumentos. El mercado de talento es lo que es. Evitamos el modelo de “dar un aumento del 2 % para el trabajo aceptable y un 4 % para el trabajo excelente”. El valor de mercado de algunos empleados puede aumentar con rapidez (debido tanto a su alto desempeño como a la escasez de talento en sus sectores) mientras que el de otros puede seguir siendo el mismo año tras año, a pesar de que hagan un gran trabajo. En todo momento, nuestro objetivo es pagarles a todos nuestros empleados los mejores salarios del mercado en base a su perfil profesional.

Cabe observar que si nuestra empresa pasara por dificultades financieras, no les pediríamos a nuestros empleados que aceptaran un recorte salarial. Un equipo deportivo con una racha perdedora les sigue pagando el máximo a los jugadores que espera que lo lleve a la victoria. Por otro lado, si la empresa es exitosa, nuestras acciones, ampliamente distribuidas, adquieren mayor valor.

En última instancia, la seguridad económica se basa en las habilidades y la reputación de cada quien, y no en la antigüedad que uno tiene en una empresa. En Netflix, aprendes mucho trabajando en problemas difíciles con colegas brillantes, y lo que aprendes aumenta tu valor de mercado. Es reconfortante saber que, si dejas Netflix, otras empresas te contratarían con rapidez. Para nosotros, mantener entrevistas ocasionales con otras empresas es algo saludable, y alentamos a los empleados a hablar con sus líderes sobre lo que aprenden en ese proceso.

Nuestros compañeros de equipo son fantásticos y trabajamos bien unos con otros, pero sabemos que siempre podemos hacerlo mejor. Nos esforzamos por mantener una confianza afianzada en nosotros mismos, pero también anhelamos mejorar. No somos nada en comparación con lo que queremos llegar a ser.

Libertad y responsabilidad

Hay empresas donde la gente ignora la basura en el suelo de la oficina y la deja ahí para que otra persona la recoja. Hay empresas donde la gente de la oficina se agacha para recoger la basura que ve, tal y como lo haría en su hogar. Nos esmeramos en ser los segundos, una empresa donde todos sienten la responsabilidad de hacer lo correcto para ayudar a la compañía en cada momento. Recoger la basura es la metáfora de hacerse cargo de los problemas, pequeños y grandes, y nunca pensar “ese no es mi trabajo”. No tenemos reglas acerca de recoger la basura (real o metafórica). Pero sí buscamos fomentar un sentido de pertenencia para que este tipo de comportamiento ocurra de forma natural.

Nuestra meta es inspirar a la gente, más que controlarla. Confiamos en que nuestros equipos harán lo que creen que es mejor para Netflix, les damos mucha libertad, poder e información para apoyarlos en sus decisiones. A cambio, esto genera un sentido de responsabilidad y autodisciplina que nos impulsa a hacer un gran trabajo que beneficia a la empresa.

Creemos que las personas prosperan cuando se les da confianza, son libres y saben que pueden marcar una diferencia. Por eso, fomentamos la libertad y el empoderamiento siempre que sea posible.

En muchas organizaciones, existe un énfasis perjudicial en los procesos y no se concede demasiada libertad. Generalmente, estas organizaciones no comenzaron así, pero cada vez que algo salió mal, se fueron dejando atrapar por una burocracia asfixiante. En concreto, muchas organizaciones gozan de libertad y responsabilidad cuando son pequeñas. Todos se conocen y todos recogen la basura. Sin embargo, a medida que crecen, el negocio se vuelve más complejo y, a veces, baja el nivel de talento y pasión. Cuando la organización informal y fluida empieza a derrumbarse, surgen áreas de caos y el clamor general pide “madurar” e implementar una administración y procesos tradicionales para reducir el caos. A medida que proliferan las reglas y los procedimientos, el sistema de valores se transforma en un seguimiento de normas (es decir: si las cumples, se te recompensa). Si este enfoque de administración estándar se lleva a cabo correctamente, la empresa se vuelve muy eficiente en su modelo de negocio. El sistema se solidifica y los pensadores creativos reciben el mensaje de que dejen de cuestionar el statu quo. Este tipo de organización es muy especializada y se adapta bien a su modelo de negocio. No obstante, con el tiempo, transcurridos diez o cien años, el modelo de negocio debe cambiar inevitablemente, y la mayoría de estas empresas no son capaces de adaptarse.

Para evitar la rigidez de una sobreespecialización y el caos del crecimiento, a la par que mantenemos la libertad, trabajamos para tener un negocio que sea lo más flexible posible, dadas nuestras ambiciones de crecimiento, y para que la excelencia laboral siga aumentando. Trabajamos para tener una empresa de personas con autodisciplina que descubren y solucionan problemas sin que nadie les tenga que decir que deben hacerlo.

Para luchar contra la burocracia asfixiante, nos esforzamos por aumentar la libertad de los empleados3. Estos son algunos ejemplos de cómo operamos con un amplio y excepcional margen de libertad:

  • Compartimos documentos internamente, de manera general y sistemática. Casi todos los documentos están completamente abiertos para que cualquiera los pueda leer y comentar, y todos tienen referencias cruzadas. Los memorandos del rendimiento de cada título, de cada decisión estratégica, de cada competidor y de cada prueba de alguna función del producto están abiertos para que cualquier empleado pueda leerlos. Hay alguna filtración ocasional, pero el valor que supone que los empleados estén bien informados compensa el riesgo.
  • Prácticamente no hay controles de gastos y solo unos cuantos controles de firmas de acuerdos. Se espera que cada empleado busque asesoramiento y tenga una visión en perspectiva según sea adecuado. Nuestro precepto fundamental es: “Usa tu criterio”.
  • Nuestra política para viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos se resume en cinco palabras: “Actúa en beneficio de Netflix”.
  • Nuestra política de vacaciones es: “Toma vacaciones”. No tenemos ninguna regla que dictamine cuántas semanas de vacaciones están permitidas al año. Francamente, mezclamos bastante el trabajo con nuestro tiempo libre. Enviamos emails en horarios flexibles, descansamos una tarde de un día laborable, etc. Nuestros líderes se aseguran de dar un buen ejemplo, toman vacaciones y frecuentemente vuelven con nuevas ideas, por lo que alientan a los demás a hacer lo mismo.
  • Nuestra política de permiso parental es: “Cuida de tu bebé y cuídate tú también”. Los padres de recién nacidos normalmente se toman entre cuatro y ocho meses.
  • Cada uno de los empleados decide anualmente qué tanto de su remuneración quiere ver reflejada en su salario o en su participación accionaria. Pueden elegir todo en efectivo, todo en acciones o la combinación que mejor les parezca4. Pueden elegir cuánto quieren arriesgar y cuánta ventaja tener. Estas acciones de diez años están totalmente devengadas y los empleados las mantienen, incluso si dejan Netflix.
  • No hay un incentivo de permanencia (asignación gradual de acciones) que exija o condicione que alguien se quede en Netflix para obtener su dinero. Las personas son libres de irse cuando quieran, sin perder dinero y, sin embargo, una abrumadora mayoría decide quedarse. Queremos que los líderes creen condiciones en las que a la gente le guste estar aquí, por un trabajo y un salario excelentes.

Se podría pensar que este tipo de libertad deriva en caos, pero tampoco tenemos una política de vestimenta, y nadie se ha aparecido desnudo en la oficina. La lección es que no se necesitan políticas para todo. La mayoría de la gente comprende los beneficios de ir vestida al trabajo.

Existen algunas excepciones importantes a nuestra filosofía en contra de las reglas y en pro de la libertad. Somos muy estrictos con las cuestiones éticas y de seguridad. El acoso de nuestros empleados y el intercambio de información privilegiada, por ejemplo, son asuntos de tolerancia cero. Algunas cuestiones de seguridad de información, como mantener segura la información de pago de nuestros miembros, tienen controles estrictos. La transferencia de grandes cantidades de dinero de las cuentas de banco de la empresa tiene controles estrictos. Pero estos casos son limitados.

En general, la libertad y una rápida recuperación son mejores que intentar evitar los errores. Estamos en un negocio creativo, no en uno en el que la seguridad sea crucial. Nuestra gran amenaza con el paso del tiempo es la falta de innovación, de modo que debemos ser relativamente tolerantes ante los fallos. Una recuperación rápida es posible si la gente tiene buen criterio, pero la seducción se produce al pensar que la prevención de los errores suena muy bien, aunque muchas veces sea ineficaz. Siempre estamos alerta por si una excesiva prevención de los errores obstaculiza el trabajo creativo e innovador.

En contadas ocasiones, se abusa de la libertad. Por ejemplo, tuvimos a un empleado que organizaba sobornos con contratos de TI, pero estos son casos aislados, por lo que evitamos corregir más de la cuenta. El hecho de que algunas personas abusen de la libertad no significa que nuestros empleados no sean dignos de la mayor confianza.

Algunos procesos se basan en el aumento de la productividad en lugar de la prevención de errores, y a nosotros nos gustan los procesos que nos ayudan a rendir más. Uno de esos procesos que hacemos bien son las reuniones concertadas y eficaces. Tenemos un ritmo frecuente de reuniones de todo tipo; empezamos y acabamos con puntualidad, y llevamos agendas bien organizadas. Usamos estas reuniones para aprender unos de otros y ser más productivos, en lugar de dedicarlas a evitar errores o aprobar decisiones.

Capitanes informados

En cada decisión importante hay un capitán del barco responsable que toma una determinación conforme a su criterio, después de compartir y asimilar los puntos de vista de los demás. Evitamos que haya comités para la toma de decisiones, porque eso nos ralentizaría y disiparía la responsabilidad. Buscamos puntos de desacuerdo; el desacuerdo no es fácil ni espontáneo, por lo cual hacemos un esfuerzo conjunto por estimularlo. Muchas veces, se reúnen grupos para debatir sobre algunos temas y luego alguien debe tomar una decisión y ser ese “capitán”. Las decisiones de menor rango pueden compartirse por email, las más importantes ameritan un memorando en el que se debatan las distintas posturas y los motivos por los que el capitán tomó esa decisión. Mientras más importante sea la decisión, más extensa será la recopilación de acuerdos y desacuerdos recogida, en general, en un documento abierto y compartido. Sin embargo, está claro que las decisiones no se toman por mayoría ni por votación en un comité. No esperamos un consenso, ni impulsamos decisiones rápidas y desinformadas. Cuando el capitán de alguna decisión está listo para señalar el camino que debemos tomar, lo seguimos sin recelos. Después, cuando resulta claro el impacto de dicha decisión, reflexionamos al respecto y consideramos si podríamos hacerlo mejor en el futuro.

Discrepancia abierta

Si no estás de acuerdo en una cuestión fundamental, es tu responsabilidad explicar por qué discrepas, idealmente tanto a viva voz como por escrito. La conversación puede esclarecer las distintas perspectivas y la redacción concisa de los asuntos principales ayuda a reflexionar sobre el curso que hay que tomar, además de que facilita que las ideas se compartan ampliamente. El capitán informado de esa decisión tiene la responsabilidad de acoger, entender y considerar tus opiniones, pero puede no estar de acuerdo contigo. Una vez que el capitán toma una decisión, esperamos que todos contribuyan a que esta tenga el mayor éxito posible. Más adelante, si se dispone de nueva información relevante, es posible pedirle al capitán que se retome el tema. Discrepar en silencio, en cambio, es una actitud inaceptable e improductiva.

Contexto en lugar de control

Queremos que nuestros empleados sean un as en la toma de decisiones y que solo consulten a su líder cuando no tengan clara la dirección correcta. La labor de un líder en cada nivel es aportar un contexto claro para que los demás tengan la información adecuada para tomar las mejores decisiones.

No aceptamos sin más el mito popular de que los altos ejecutivos que se involucran en los más mínimos detalles hacen que su producto o servicio sea impecable. La leyenda de Steve Jobs era que su microgestión hizo del iPhone un producto extraordinario. Otros lo llevan a nuevos extremos, y se hacen llamar nanogestores con orgullo. A veces, los directores de los principales estudios y cadenas de producción audiovisual toman muchas decisiones en el proceso creativo de su contenido. Nosotros no emulamos estos modelos jerárquicos porque creemos que somos más eficaces e innovadores cuando los empleados de la empresa toman sus propias decisiones.

Nos esforzamos por desarrollar herramientas para tomar decisiones en toda la empresa. Nos enorgullecemos de las pocas —y no de las muchas— decisiones que toman los altos ejecutivos, pero tampoco queremos un equipo directivo que no intervenga nunca. El papel de cada líder es el de enseñar, aportar contexto y estar sumamente informado acerca de todo lo que sucede. La única manera de saber cómo mejorar esa aportación de contexto es explorar una muestra de los detalles. Pero, a diferencia del microgestor, el objetivo de conocer estos detalles no es cambiar ciertas decisiones menores, sino aprender cómo ajustar el contexto para que se tomen más decisiones correctas.

Hay algunas excepciones al “contexto en lugar de control”, como, por ejemplo, cuando se produce una situación urgente en la que no hay tiempo para pensar en el contexto ni en los principios adecuados; cuando un nuevo miembro del equipo aún no conoce todo el contexto necesario para trabajar con confianza; o cuando se reconoce que un puesto que conlleva la toma de decisiones está ocupado por la persona equivocada (situación que no se prolonga por mucho tiempo, sin duda).

Les decimos a las personas que no busquen complacer a sus jefes. En cambio, deben buscar satisfacer las necesidades del negocio. Discrepar con tu líder está bien. Lo que no está bien en ningún caso es ocultar cosas. Está bien decirle a tu jefe: “Ya sé que no estás de acuerdo, pero voy a hacer X porque creo que es la mejor solución. Avísame si quieres invalidar mi decisión”. Lo que no queremos es que las personas especulen sobre lo que su líder querría hacer, y que después actúen según esa suposición.

Alineados, pero sin perder autonomía

A medida que las empresas crecen, a menudo se vuelven más centralizadas e inflexibles. Cuando eso ocurre, se dan ciertos síntomas, como estos:

  • Los altos ejecutivos se involucran en decisiones menores.
  • Hay numerosas reuniones burocráticas interdepartamentales para discutir tácticas.
  • Complacer a otros grupos internos tiene prioridad sobre la satisfacción del cliente.
  • La organización está muy bien coordinada y es menos propensa a los errores, pero es lenta y frustrante.

Evitamos lo anterior al estar alineados, pero sin perder autonomía. Pasamos mucho tiempo debatiendo las estrategias juntos y después confiamos los unos en los otros para ejecutar las tácticas sin requerir aprobaciones previas. A menudo, dos grupos que trabajan en los mismos objetivos no conocen, ni pueden aprobar, las actividades de sus colegas. Si, más tarde, las actividades no parecen estar bien, tenemos una conversación franca. Podemos descubrir que la estrategia era demasiado imprecisa o que las tácticas no estaban alineadas con la estrategia acordada. Y hablamos sobre cómo podríamos hacerlo mejor en un futuro.

El éxito de un ambiente laboral en el que estamos “alineados, pero sin perder autonomía” depende de los esfuerzos colaborativos de individuos con un alto desempeño y de un contexto eficaz. A la larga, el objetivo final es que crezca el negocio para tener un mayor impacto, y mantener nuestra flexibilidad y agilidad. Buscamos ser excelentes, rápidos y ágiles.

En busca de la excelencia

En los primeros meses, los nuevos empleados suelen comentar que les sorprende el modo tan preciso con el que se describe, en este documento, la cultura real que experimentan. En todo el mundo, vivimos y creamos nuestra cultura juntos. De hecho, cientos de nuestros empleados en todo el mundo contribuyeron a este documento.

No buscamos preservar nuestra cultura, sino mejorarla. Cada persona que se une nos ayuda a desarrollar y a que evolucione la cultura. Encontramos nuevas formas de lograr más cosas juntos. Cada pocos años, observamos que nuestra eficiencia operativa aumenta. Estamos aprendiendo más rápidamente que nunca porque tenemos más gente dedicada con perspectivas diversas que intentan encontrar mejores métodos para que nuestro talentoso equipo trabaje de una forma más coordinada, ágil y eficaz.

Resumen

Tal y como lo escribimos al principio, lo que hace a Netflix especial es lo mucho que llevamos a la práctica todo esto:

  1. Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.
  2. Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
  3. Somos francos los unos con los otros.
  4. Trabajamos solo con gente eficaz.
  5. Evitamos las reglas.

Por último

Encontramos nuestro camino en este texto parafraseado de Antoine de Saint-Exupéry, autor de El principito:

Si quieres construir un barco,

no convoques a los hombres

para que reúnan madera, no dividas

el trabajo y les des órdenes.

Mejor enséñales a anhelar

el vasto e infinito mar.

1 Nos referimos al equipo de tus sueños, no al equipo olímpico de básquetbol de EE. UU. de 1992.

2 En general ofrecemos una indemnización de cuatro meses de pago íntegro, de modo que nuestros excolegas tengan tiempo para encontrar un nuevo empleo.

3 Esto concierne en su mayor parte a los asalariados. En cuanto a los empleados que cobran por horas, esta cuestión presenta muchas limitaciones debido a los requisitos legales.

4 Lamentablemente, las leyes fiscales de algunos países no permiten la opción del empleado (Singapur, Japón, Francia, Corea, Taiwán).