El gran entretenimiento inspira y emociona. Provoca risas, llanto, suspiros y asombro, nos conmueve y nos alimenta el espíritu. Desde que los seres humanos aprendimos a hablar, contar historias ha sido una parte esencial de nuestra felicidad.

En Netflix, aspiramos a entretener al mundo con grandes historias provenientes de todas partes, y a ofrecer más opciones y más control para cada persona, esté donde esté. Con este fin, hemos creado una excepcional cultura laboral. Es esa cultura la que buscamos plasmar en este documento y describir cómo mejoramos continuamente como equipo para ofrecer un mejor servicio a nuestros miembros.

Lo que hace de Netflix una empresa verdaderamente especial es lo mucho que llevamos a la práctica los siguientes comportamientos:

1. Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.
2. Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
3. Nos comunicamos de forma franca y directa.
4. Trabajamos solo con gente eficaz.
5. Evitamos las reglas.

Lo que más valoramos es trabajar con personas talentosas de las formas más creativas y productivas. Por eso, uno de los pilares fundamentales de nuestra filosofía es que las personas son más importantes que los procesos. En concreto, contamos con personas excelentes que al unir esfuerzos trabajan como un equipo estrella. Por supuesto, algunos procesos y estructura son necesarios en toda organización, pero, al poner el foco primero en las personas, podemos alcanzar más flexibilidad, creatividad y éxito en todo lo que hacemos.

Los comportamientos que valoramos

Creemos que los verdaderos valores de una empresa se reflejan en función de las personas a quienes se contrata, se recompensa o de quienes se prescinde. A continuación, presentamos las habilidades y los comportamientos que más nos importan. Si te identificas con estos valores y describen a las personas con quienes te gusta trabajar, es muy probable que prosperes en Netflix.

Criterio

• Tomas decisiones acertadas, a pesar de que exista ambigüedad.
• Usas datos para informar tu intuición y tus elecciones.
• Identificas problemas estructurales y no te limitas a tratar solo los síntomas.
• Inviertes el dinero de nuestros miembros sabiamente.
• Tomas decisiones pensando en el impacto que tendrán a largo plazo, más que en el corto plazo.

Generosidad

• Buscas lo mejor para Netflix, en lugar de lo que es solo mejor para ti o para tu equipo.
• Escuchas con humildad y sin prejuicios las buenas ideas de otras personas.
• Te tomas el tiempo para ayudar a colegas de todas las áreas de Netflix a alcanzar el éxito.
• Debates ideas abiertamente y ayudas a implementar cualquier decisión que se tome, aunque no estés de acuerdo con ella.

Valentía

• Puedes tomar decisiones difíciles sin angustiarte ni demorar el proceso.
• Asumes riesgos informados sin temer al posible fracaso.
• Cuestionas las acciones de colegas que entran en conflicto con los comportamientos que valoramos.
• No temes mostrarte vulnerable en busca de la verdad y de lograr una conexión auténtica.
• Das feedback a colegas de cualquier nivel y, de la misma manera, lo recibes.

Comunicación

• Escuchas con atención e intentas entender antes de reaccionar.
• Mantienes la calma ante situaciones estresantes.
• Hablas y escribes bien, con un estilo elocuente y conciso.
• Adaptas tu estilo de comunicación para trabajar de manera eficaz con distintas personas, incluidas aquellas que no hablan tu lengua materna ni comparten tus normas culturales.

Inclusión

• Trabajas bien con personas de distintas procedencias, identidades, valores y culturas.
• Te entusiasma la idea de formar equipos diversos, en los que todas las personas se sientan a gusto y respetadas.
• Reconoces que todas las personas tenemos prejuicios y te esfuerzas por erradicarlos.
• Si ves que se margina a alguien, tomas medidas al respecto.
• Tratas a las personas con respeto, independientemente del puesto que ocupen en Netflix.

Integridad

• Se te conoce por la sinceridad y transparencia con la que actúas.
• Solo dices cosas sobre tus colegas que les dirías en persona.
• Admites tus errores abiertamente y compartes lo aprendido sin reservas.
• Siempre compartes información pertinente de manera interna, aunque resulte incómodo.
• Actúas con buena intención y confías en que tus colegas hagan lo mismo.

Pasión

• Te importa el éxito de Netflix.
• Inspiras a los demás con tu afán por la excelencia.
• Te entusiasma tu trabajo.
• Te enorgullece entretener al mundo.
• Eres tenaz y optimista.

Innovación

• Desarrollas nuevas ideas que causan impacto.
• Buscas cualquier oportunidad para minimizar la complejidad y simplificar los procesos.
• Cuestionas las premisas imperantes y sugieres mejores estrategias.
• Eres flexible y prosperas en una organización en constante evolución.

Curiosidad

• Aprendes rápido y con entusiasmo.
• Buscas puntos de vista diversos para mejorar tus ideas.
• Identificas patrones y haces conexiones que otras personas no ven.
• Te esfuerzas por entender los cambios en los gustos y deseos de nuestros miembros.

Es fácil redactar una lista de los comportamientos que valoramos; lo difícil es ponerlos en práctica. Cuando describimos la valentía, decimos que «cuestionas las acciones de colegas que entran en conflicto con los comportamientos que valoramos». Trabajamos para lograr un entorno en el que nadie quede exento de actuar conforme a estos estándares; en especial, nuestros líderes.

Feedback honesto y productivo

En Netflix, el feedback positivo y constructivo es parte de nuestro día a día, no es un evento anual. Ofrecer o recibir feedback puede ser difícil. Pero, como cualquier hábito, se vuelve más fácil con la práctica. Por eso ayudamos a que las personas aprendan a dar y recibir feedback mediante mentorías y demostraciones del comportamiento que queremos ver en todos los niveles de la empresa. Se requiere valentía y generosidad para preguntarle a alguien en qué podrías mejorar o para preguntarte qué feedback debes compartir con un colega. En ambos casos, debe haber confianza y una buena intención, por lo que invertimos tiempo en desarrollar relaciones profesionales sólidas. Sabemos que este nivel de sinceridad puede ser difícil para los empleados nuevos, para personas de algunas partes del mundo donde es menos frecuente brindar o recibir feedback directo, y cuando hay desequilibrio de poder. Pero esa sinceridad es crucial para ser más fuertes, como personas y como empresa, porque es lo que nos impulsa a avanzar a nuestro equipo estrella.

Equipo estrella

Un equipo estrella es uno en el que todos tus colegas son extraordinarios en lo que hacen y son altamente eficaces trabajando en conjunto. Nuestra versión de un gran lugar de trabajo no tiene que ver con increíbles incentivos laborales, aunque ofrecemos muchos. Tiene que ver con invertir en un equipo estrella de personas talentosas, motivadas para alcanzar las mismas metas ambiciosas. En nuestro equipo estrella fomentamos la colaboración, compartimos información y desalentamos los juegos políticos. Entre nuestros colegas hay tanto de afecto como de exigencia. Es emocionante y es en un equipo así en el que más aprendemos, hacemos el mejor trabajo, crecemos con más rapidez y nos divertimos más.

Para ayudarnos a atraer y retener colegas impresionantes, les pagamos a nuestros empleados los mejores salarios del mercado según su perfil profesional. Hacemos una estimación de buena fe de la compensación más alta que cada empleado podría recibir en un puesto parecido en empresas locales similares y del monto que nos costaría reemplazar a esa persona si fuera necesario. El valor de mercado de algunos empleados puede aumentar con rapidez (debido tanto a su alto desempeño como a la escasez de talento en sus sectores) mientras que el de otros puede seguir siendo el mismo año tras año, a pesar de que hagan un gran trabajo.

Seguimos el modelo de ser un equipo deportivo profesional y no una familia. En una familia, hay amor incondicional. En un equipo estrella, cada uno se esfuerza para ser el mejor compañero posible, se interesa con pasión por el equipo y sabe que, quizás, no va a ser parte de él para siempre. En un equipo estrella, lo que importa es el rendimiento, no la antigüedad ni la titularidad. El líder debe asegurarse de que cada jugador sea espectacular en su puesto, sepa cómo acoplarse eficazmente al equipo y que cuente con nuevas oportunidades para desarrollarse. Esa es la forma en que ganamos el campeonato; es decir, la forma en que entretenemos al mundo. A diferencia de un equipo deportivo, a medida que Netflix crece, la cantidad de jugadores también crece. Trabajamos para darles alas a los jugadores de las ligas menores, para que puedan convertirse en las estrellas del futuro.

Para fortalecer a nuestro equipo estrella, los líderes emplean este «ejercicio de retención»: si alguien decidiera irse para ocupar un puesto similar en otra empresa, ¿el líder intentaría retenerlo? Quienes no superan el ejercicio de retención (porque su líder no intentaría retenerlos) reciben una generosa indemnización, para que podamos encontrar a alguien mejor para ese puesto, que nos convierta en un mejor equipo estrella. Formar parte de un equipo estrella puede ser lo más emocionante de una vida profesional, y quienes lo integran saben que allí reciben todo el apoyo de sus colegas. De ahí que cuando describimos los comportamientos que valoramos decimos: «Te tomas el tiempo para ayudar a colegas de todas las áreas de Netflix a alcanzar el éxito».

Los líderes se comunican constantemente con cada integrante del equipo; por eso, las sorpresas no son frecuentes. También alentamos a los empleados a preguntarle a su líder en cualquier momento: «¿Qué tanto intentarías retenerme si estuviera pensando en irme?».

Un equipo estrella toma riesgos fundamentados, algo que requiere valentía y estímulo de parte de líderes y colegas. Estamos hechos de muchos éxitos y fracasos, y esa es la manera en que aprendemos y el motivo por el cual evaluamos a todos según su trayectoria, no solo por los errores o las apuestas que no dieron frutos.

La lealtad funciona muy bien como elemento estabilizador. Los empleados con un gran historial en Netflix tienen un margen de acción si su desempeño baja de calidad temporalmente o si asumen un puesto nuevo. Asimismo, queremos que nuestros empleados se queden en Netflix si atravesamos una mala racha de corto plazo. Pero no creemos en las alianzas incondicionales a una empresa estancada o a un empleado que tan solo se desempeña de manera aceptable.

En nuestro equipo estrella, no hay «genios arrogantes», pues su costo para el trabajo en equipo es demasiado alto. Nuestra opinión es que la gente brillante también es capaz de tener interacciones humanas decentes e insistimos en ello. Cuando las personas altamente capaces trabajan en un contexto colaborativo, se inspiran unas a otras para ser más creativas, productivas y, en última instancia, más exitosas como equipo de lo que podrían ser como meros individuos.

Tener éxito en un equipo estrella se trata de ser eficiente, no de trabajar duro. Un desempeño que es meramente aceptable se gratifica con una respetuosa indemnización, incluso cuando el esfuerzo invertido sea excepcional. En cambio, recompensamos un desempeño excepcional aun basado en un moderado nivel de esfuerzo. Naturalmente, para ser excelentes, la mayoría de nosotros tenemos que hacer un esfuerzo considerable, pero no medimos la contribución de una persona según la cantidad de horas que trabaja.

Ser parte de un equipo estrella no es para todos. Algunas personas prefieren la seguridad laboral y eligen trabajar en empresas que están orientadas más en la estabilidad y la antigüedad, y que son menos exigentes con el rendimiento. Nuestro modelo funciona mejor para la gente que valora la excelencia y las posibilidades que esta brinda.

En Netflix, aprendes mucho trabajando en problemas difíciles con colegas brillantes, y lo que aprendes aumenta tu valor de mercado. Es reconfortante saber que, si dejas Netflix, otras empresas te contratarían con rapidez. Para nosotros, mantener entrevistas ocasionales con otras empresas es algo saludable, y alentamos a los empleados a hablar con sus líderes sobre lo que aprenden en ese proceso. En última instancia, tu capacidad para generar buenos ingresos está basada en tus habilidades y reputación, y no en la antigüedad que tienes en una empresa.

Libertad y responsabilidad

Hay empresas donde la gente ignora si hay basura en el suelo y la deja ahí para que otra persona la recoja. En otras, la gente se agacha para recoger la basura que ve, tal y como lo haría en su hogar. Nos esmeramos en ser los segundos: una empresa en la que todos sienten la responsabilidad de hacer lo correcto para ser mejores. Recoger la basura es la metáfora de hacerse cargo de los problemas, pequeños y grandes, y nunca pensar: «Ese no es mi trabajo». Fomentar un sentido de pertenencia ayuda a que este tipo de comportamiento ocurra de manera natural.

Nuestra meta es inspirar a la gente, más que controlarla. Queremos que nuestros equipos hagan lo que es mejor para Netflix. A cambio, esto genera un sentido de responsabilidad y autodisciplina que nos impulsa a hacer un gran trabajo. La libertad en sí no es el objetivo; el objetivo es crear un vínculo tan estrecho entre Netflix y los empleados que los lleve a hacer lo mejor para la empresa.

En muchas organizaciones, existe un énfasis perjudicial en los procesos y no se concede demasiada libertad. Generalmente, estas organizaciones no comenzaron así, pero cada vez que algo salió mal, se fueron dejando atrapar por una burocracia asfixiante. En concreto, muchas organizaciones gozan de libertad y responsabilidad cuando son pequeñas y todos se conocen. Sin embargo, a medida que crecen, el negocio se vuelve más complejo y, a veces, baja el nivel de talento y pasión. Cuando la organización informal y fluida empieza a derrumbarse, surgen áreas de caos, y la consigna generalizada es «madurar» e implementar procesos para reducir el caos. A medida que proliferan las reglas y los procedimientos, el mérito se mide en función del cumplimiento de las normas. El sistema se solidifica, y las mentes creativas reciben el mensaje de que deben dejar de cuestionar el statu quo. Este tipo de organización puede ser muy especializada y estar bien adaptada a su modelo de negocio. No obstante, después de diez o cien años, el modelo de negocio debe cambiar inevitablemente, y la mayoría de estas empresas no son capaces de adaptarse.

Para evitar eso, nos esforzamos por mantener la excelencia de nuestro equipo y la simplicidad en nuestro negocio, siempre que nuestras ambiciones de crecimiento nos lo permitan. Queremos ser una empresa de personas con autodisciplina, capaces de rendir cuentas, que descubren y solucionan problemas sin que nadie les tenga que decir que deben hacerlo.

Algunos ejemplos de la excepcional libertad con la que cuentan nuestros empleados¹:

• Compartimos documentos internamente, de manera general y sistemática, para que las personas puedan leerlos y hacer comentarios. Esto incluye memorandos del rendimiento de cada título, decisiones estratégicas y pruebas de nuevas funciones de un producto. Existen filtraciones ocasionales, pero el valor que supone que los empleados estén sumamente informados compensa el riesgo.
• Nuestra política para viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos se resume en cinco palabras: «Actúa en beneficio de Netflix».
• Nuestra política de vacaciones es: «Toma vacaciones». No tenemos ninguna regla que dictamine cuántas semanas están permitidas al año. Francamente, mezclamos mucho el trabajo con nuestro tiempo libre. Enviamos emails en horarios flexibles o descansamos una tarde de un día laborable. Nuestros líderes se aseguran de dar un buen ejemplo, toman vacaciones y frecuentemente vuelven con nuevas ideas, por lo que alientan a los demás a hacer lo mismo.
• Nuestra política de permiso parental es: «Cuida de tu bebé y cuídate tú también». Por lo general, en esto, se siguen las normas locales.

Se podría pensar que este tipo de libertad deriva en caos. Pero, de hecho, ha creado un modelo de negocio extremadamente exitoso que ya lleva veinticinco años. La lección es que no se necesitan políticas para todo. Se puede innovar sin ellas. La libertad puede derivar en caos —y de hecho lo hace— cuando no va acompañada de un fuerte sentido de responsabilidad. Por eso, libertad y responsabilidad van de la mano.

Libertad no implica que los líderes no se involucren en tu trabajo. El aporte de líderes, colegas o subalternos mejora el proceso de toma de decisiones. Es otro ejemplo de cómo la libertad no puede existir sin responsabilidad.

Existen algunas excepciones importantes a nuestra filosofía en contra de las reglas y en pro de la libertad. Somos muy estrictos con las cuestiones éticas y de seguridad. El acoso de nuestros empleados y el intercambio de información privilegiada, por ejemplo, son asuntos de tolerancia cero. También implementamos controles estrictos en torno a la información de pago de nuestros miembros. Pero estos son casos extremos.

En general, creemos que la libertad y una rápida recuperación son mejores que intentar prevenir los errores. Tenemos un trabajo que requiere creatividad, y nuestra amenaza más grande, con el tiempo, es la falta de innovación. Así que somos relativamente tolerantes ante los errores, excepto cuando la seguridad es un problema. Y nos concentramos en garantizar que cualquier esfuerzo de prevención de errores no limite el trabajo creativo y la inventiva. Una rápida recuperación es posible si la gente tiene buen criterio.

Con los años, desafortunadamente, algunos empleados se han aprovechado de esta libertad de distintas maneras. Pero esas son las excepciones, y evitamos corregir más de lo necesario. Solo porque algunas personas abusan de la libertad no significa que nuestros empleados no sean dignos de la mayor confianza.

Algunos procesos se basan en el aumento de la productividad en lugar de la prevención de errores. Un proceso que hacemos bien son las reuniones concertadas y con propósito. Planificamos la agenda con anticipación y analizamos qué asuntos requieren debate en vivo y cuáles pueden tratarse por otros medios. Usamos estas reuniones para aprender unos de otros y ser más productivos, en lugar de dedicarlas a prevenir errores o aprobar decisiones.

Capitanes informados

Para cada decisión importante, identificamos un capitán informado del barco que sea un experto en su área. Los capitanes informados deben escuchar las opiniones de otras personas y, luego, decidir cuál es el rumbo correcto que se debe seguir. Evitamos que haya comités para la toma de decisiones, porque eso nos ralentizaría y disiparía la responsabilidad. Acordar de antemano quién será el capitán informado de un proyecto puede ser desafiante, pero siempre es importante.

En cuestiones estratégicas de gran relevancia, el capitán busca puntos de desacuerdo y otras alternativas para asegurarse de estar verdaderamente informado. El desacuerdo puede ser difícil, razón por la cual nos esforzamos por fomentar el debate. Muchas veces, los grupos se reúnen para debatir temas. Pero luego, quien debe decidir es el capitán. No esperamos un consenso ni que vote un comité. Tampoco impulsamos decisiones rápidas y desinformadas. Las decisiones de menor rango pueden compartirse por email. Las más importantes ameritan un memorando que incluya las distintas posturas y los motivos por los que el capitán tomó esa decisión. Mientras más importante sea la decisión, más extenso será el debate. Después, cuando resulta claro el impacto de dicha decisión, reflexionamos al respecto y consideramos si podríamos hacerlo mejor en el futuro.

Discrepar y, luego, comprometernos

Si un empleado se muestra en desacuerdo con un tema importante cuya resolución está en curso, es su responsabilidad explicar el porqué, idealmente en persona y por escrito. El debate puede clarificar las distintas perspectivas, y la redacción concisa de los asuntos principales ayuda a que la gente reflexione sobre el curso que hay que tomar, además de que facilita un intercambio de ideas general y abierto. El capitán informado a cargo de esa decisión tiene la responsabilidad de acoger, entender y considerar las distintas opiniones (es decir, buscar puntos de desacuerdo), más allá de su propia perspectiva. Una vez que el capitán informado toma una decisión, esperamos que todos (incluso quienes no estuvieron de acuerdo) contribuyan a que tenga el mayor éxito posible.

La representación importa

Nuestros miembros quieren ver una variedad de historias y personas en pantalla, y nuestra empresa y liderazgo deben reflejar esa diversidad. Al igual que nuestros miembros, nuestros empleados tienen perspectivas únicas basadas en su historia y sus experiencias. A medida que crecemos, trabajamos para que nuestros empleados, proveedores y talento (tanto delante como detrás de las cámaras) reflejen la diversidad de nuestros miembros, para mejorar el entretenimiento que le brindamos al mundo. Trabajamos permanentemente para contar con una diversidad de empleados y liderazgo que esté entre las mejores de la industria, para que todas las personas puedan sentir ese sentido de pertenencia a Netflix.

Expresión artística

Entretener al mundo es una oportunidad increíble, pero también es un desafío, porque el público tiene gustos y opiniones muy diferentes. Por eso ofrecemos una amplia variedad de series y películas, y algunas pueden ser provocadoras. Para ayudar a los miembros a tomar decisiones informadas sobre el contenido, ofrecemos clasificaciones por edad, advertencias y controles parentales fáciles de usar.

Es posible que parte de nuestro contenido audiovisual no sea del agrado de todos y pueda suscitar desacuerdos. Si bien cada título es distinto, se aplican los mismos principios: respaldamos la expresión artística de las personas con las que elegimos trabajar; creamos un catálogo que contempla la diversidad de audiencias y gustos; y dejamos que el público decida qué es lo apropiado para ellos, en lugar de que sea Netflix quien deba censurar voces o artistas específicos.

Como empleados, defendemos el principio de que Netflix ofrece una diversidad de historias, y puede haber títulos que vayan en contra de nuestros valores personales. Según la función que cumplas, es posible que debas trabajar en títulos que te resulten ofensivos. Si te cuesta respaldar nuestra amplitud de contenido, entonces Netflix quizás no sea el mejor lugar para ti.

Contexto en lugar de control

Nos esforzamos para que nuestros empleados ejerciten la toma de decisiones. Nos enorgullecemos de las pocas —y no de las muchas— decisiones que toma el equipo directivo, pero tampoco queremos un equipo directivo que no intervenga nunca. El papel de cada líder es el de enseñar; aportar contexto, sugerencias y feedback; y estar sumamente informado sobre el trabajo que lleva a cabo su equipo. En lugar de involucrarse excesivamente en decisiones poco relevantes, los líderes pueden explorar los detalles de los distintos proyectos. Así, esa información se puede utilizar para que los equipos cuenten con un contexto más claro y, a su vez, para tomar más decisiones acertadas. Creemos que Netflix alcanza su grado más alto de eficacia e innovación cuando los empleados de la empresa toman sus propias decisiones y se responsabilizan de ellas.

También creemos que, al tener menos niveles de gestión, somos más ágiles. Nuestra cultura de «Contexto en lugar de control» funciona mejor cuando los líderes tienen varias personas a su cargo, y cada una de ellas cuenta con suficiente autonomía para hacer el mejor trabajo de su vida. Algunas veces, los equipos son más pequeños, debido a entornos de especialización o de subescala, pero deberían ser excepciones y no la norma. En general, los líderes consideran que contar con entre seis y doce personas a su cargo les da un equilibrio óptimo entre demasiados niveles de gestión y la falta de tiempo para sumar valor.

Hay algunas excepciones al concepto de «Contexto en lugar de control», como, por ejemplo, en una situación urgente en la cual no hay tiempo suficiente para desarrollar o compartir contexto; cuando un nuevo miembro del equipo aún no ha adquirido suficiente contexto para trabajar con confianza; cuando se reconoce que un puesto que conlleva la toma de decisiones está ocupado por la persona equivocada (temporalmente, sin duda) o cuando hay que poner freno a un incumplimiento de obligaciones o a una falta de ética inequívoca.

Alineados, pero sin perder autonomía

A medida que las empresas crecen, pueden volverse más formales e inflexibles. Estos pueden ser síntomas negativos de esos casos:

• El equipo directivo se involucra en decisiones menores.
• Hay numerosas reuniones burocráticas interdepartamentales para socializar las tácticas.
• Complacer a otros grupos internos tiene prioridad sobre la satisfacción de nuestros miembros.
• La organización está muy bien coordinada y es menos propensa a los errores, pero es lenta y frustrante.

Evitamos lo anterior al estar alineados, pero sin perder autonomía. Pasamos mucho tiempo debatiendo y escribiendo las estrategias y el contexto juntos, y después confiamos los unos en los otros para ejecutar las tácticas sin requerir aprobaciones previas. A menudo, dos grupos que trabajan en los mismos objetivos no conocen, ni pueden aprobar, las actividades de sus colegas. Si, más tarde, las actividades no parecen estar bien, tenemos una conversación franca. Podemos descubrir que la estrategia era demasiado imprecisa (que no había contexto suficiente) o que las tácticas no estaban alineadas con la estrategia acordada. Y hablamos sobre cómo podríamos hacerlo mejor en un futuro.

El éxito de un ambiente laboral en el que estamos «alineados, pero sin perder autonomía» depende de los esfuerzos colaborativos de individuos talentosos y de un contexto eficaz. A la larga, el objetivo final es que crezca el negocio para tener un mayor impacto, y mantener nuestra flexibilidad y agilidad. Buscamos ser rápidos y ágiles, incluso a medida que nos expandimos.

Expectativas éticas

Más allá de la sinceridad con la que nos manejamos en las interacciones diarias, actuamos honradamente, hasta cuando no nos ven. Una forma de ponerlo a prueba es preguntarnos si nos daría vergüenza que nuestras acciones se hicieran públicas y evitar cualquier actividad en la cual la respuesta sea: «Sí».

Por otra parte, contamos con gran cantidad de información cuya confidencialidad queremos preservar por cuestiones comerciales. Esperamos que todos los empleados protejan la información confidencial de la empresa, ya sea que esté catalogada como tal o no.

Nuestra filantropía en manos de los empleados

Todos los años, Netflix dona millones de dólares a causas filantrópicas en distintas partes del mundo. En lugar de que sea la gerencia la que decida el destino del dinero, esto se hace a través de una duplicación de la contribución del empleado. Es decir, cuando un empleado dona dinero a una institución de beneficencia, Netflix dona el doble de ese monto a la misma organización. Esto democratiza nuestras decisiones de filantropía e incentiva a los empleados a respaldar causas que los apasionen.

En busca de la excelencia para alcanzar el éxito

No queremos preservar nuestra cultura, buscamos mejorarla. Cada persona que se une nos ayuda a darle forma a la cultura y a que esta evolucione, para encontrar nuevas maneras de lograr más cosas juntos. Estamos aprendiendo más rápidamente que nunca, porque tenemos más gente dedicada con perspectivas diversas, que trabaja para sobresalir como equipo estrella.

Esa excelencia cultural impulsa nuestra excelencia como empresa, lo que nos permite aumentar la satisfacción de nuestros miembros y, a su vez, contribuye a nuestro crecimiento a largo plazo y aumenta el valor de las acciones. Es la manera en que construimos una empresa sumamente exitosa con un objetivo fundamental: entretener al mundo.

Resumen

Como lo escribimos al principio, lo que hace a Netflix tan especial es el énfasis que hacemos en lo siguiente:

1. Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.
2. Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
3. Nos comunicamos de forma franca y directa.
4. Trabajamos solo con gente eficaz.
5. Evitamos las reglas.

Por último, Antoine de Saint-Exupéry, el autor de El principito, nos muestra el camino:

Si quieres construir un barco,

no convoques a los hombres

para que reúnan madera, no dividas

el trabajo y les des órdenes.

Mejor enséñales a anhelar

el vasto e infinito mar.