Großartige Unterhaltung begeistert und inspiriert. Sie bringt uns zum Lachen, Weinen und Aufseufzen, sie verschlägt uns den Atem, weckt Emotionen und nährt unseren Geist. Seit wir Menschen das Sprechen gelernt haben, erzählen wir uns Geschichten und Geschichten machen uns glücklich.

Unser Ziel bei Netflix ist es, die Welt zu unterhalten, indem wir großartige Geschichten aus der ganzen Welt zum Leben erwecken und Menschen überall eine fantastische Auswahl bieten, die sie selbst in der Hand haben. Zur Verwirklichung dieses Ziels haben wir eine außergewöhnliche Firmenkultur aufgebaut. Dieses Dokument beschreibt diese Kultur und wie wir uns als Team kontinuierlich verbessern können, um unseren Mitgliedern einen noch besseren Service zu bieten.

Das Besondere an Netflix ist, wie sehr wir:

1. die Entscheidungsfreiräume unserer Mitarbeitenden fördern
2. Informationen offen, umfassend und bewusst anderen mitteilen
3. aufrichtig und direkt miteinander kommunizieren
4. nur äußerst effektive Leute im Unternehmen behalten
5. Regeln vermeiden

Worauf wir am meisten Wert legen, ist die äußerst kreative und produktive Zusammenarbeit mit talentierten Leuten. Darum lautet der Kern unserer Philosophie: Menschen kommen vor Prozessen. Und darum lassen wir großartige Leute in einem Dream-Team zusammenarbeiten. Natürlich erfordert jedes wachsende Unternehmen gewisse Abläufe und Strukturen. Aber dadurch, dass wir die Menschen in den Mittelpunkt stellen, können wir bei allem, was wir tun, flexibler, kreativer und erfolgreicher sein.

Verhaltensweisen, auf die wir Wert legen

Wir glauben, dass sich die wahren Werte eines Unternehmens daran zeigen, wer eingestellt, belohnt oder entlassen wird. Unten haben wir die Verhaltensweisen und Fähigkeiten aufgeführt, auf die wir am meisten Wert legen. Wenn diese Werte auf dich – und die Leute, mit denen du zusammenarbeiten möchtest – zutreffen, wirst du bei Netflix voraussichtlich Erfolg haben.

Urteilsvermögen

• Du triffst trotz Unklarheiten kluge Entscheidungen.
• Du nutzt Daten, um deine Intuition und Entschlüsse zu überprüfen und zu entwickeln.
• Du erkennst systemische Fehler, statt nur Symptombehandlung zu betreiben.
• Du gibst das Geld unserer Mitglieder sinnvoll aus.
• Du triffst deine Entscheidungen überwiegend im Hinblick auf ihre langfristigen Auswirkungen.

Selbstlosigkeit

• Du strebst das Beste für Netflix an, nicht das Beste für dich selbst oder dein Team.
• Du bist zurückhaltend und offen für großartige Ideen anderer.
• Du nimmst dir Zeit, um den Menschen, mit denen du bei Netflix arbeitest, zum Erfolg zu verhelfen.
• Du bist bereit, Ideen offen zu diskutieren und unterstützt die Umsetzung getroffener Entscheidungen, auch wenn du anderer Meinung bist.

Mut

• Du fällst schwierige Entscheidungen ohne langes Kopfzerbrechen oder Aufschieben.
• Du gehst fundierte Risiken ein und nimmst mögliche Misserfolge in Kauf.
• Du stellst Handlungen von Mitarbeitenden infrage, die nicht mit diesen Verhaltensweisen übereinstimmen.
• Du nimmst es in Kauf, bei der Suche nach Zusammenhängen und der Wahrheit angreifbar zu sein.
• Du gibst Feedback an Mitarbeitende und begrüßt Feedback von Mitarbeitenden auf allen Ebenen.

Kommunikation

• Du hörst gut zu und möchtest Sachverhalte verstehen, bevor du dich äußerst.
• Du bewahrst in Stresssituationen die Ruhe.
• Dein schriftlicher Ausdruck und deine Gedankengänge sind präzise und schlüssig.
• Du passt deinen Kommunikationsstil an, um gut mit Menschen aus aller Welt zusammenzuarbeiten, die möglicherweise eine andere Muttersprache oder andere kulturelle Normen haben.

Inklusion

• Du arbeitest gut mit Menschen unterschiedlicher Herkunft, Identität, Wertvorstellungen und Kulturen zusammen.
• Du freust dich darauf, vielfältige Teams aufzubauen, in denen sich alle willkommen und respektiert fühlen.
• Du bist dir bewusst, dass wir alle Vorurteile haben, und arbeitest daran, ihnen entgegenzuwirken.
• Du schreitest ein, wenn jemand andere Mitarbeitende ausgrenzt.
• Du behandelst alle mit Respekt, ganz gleich, welche Position sie bei Netflix innehaben.

Integrität

• Du zeichnest dich durch Offenheit und Transparenz aus.
• Du sagst über die Menschen, mit denen zu zusammenarbeitest, nur das, was du ihnen auch selbst sagen würdest.
• Du gibst Fehler offen zu und gibst Gelerntes freimütig weiter.
• Du gibst relevante Informationen stets intern weiter, auch wenn es unangenehm ist.
• Du handelst in guter Absicht und vertraust darauf, dass die Menschen, mit denen du zusammenarbeitest, das Gleiche tun.

Leidenschaft

• Der Erfolg von Netflix liegt dir zutiefst am Herzen.
• Du inspirierst andere mit deinem unermüdlichen Streben nach herausragender Leistung.
• Deine Arbeit begeistert dich.
• Du bist stolz darauf, die Welt zu unterhalten.
• Du bist zielstrebig und optimistisch.

Innovation

• Du entwickelst neue Ideen, die sich als wirkungsvoll erweisen.
• Du suchst nach jeder Gelegenheit, um Komplexität zu verringern und die Dinge zu vereinfachen.
• Du stellst allgemeine Annahmen infrage und schlägst bessere Vorgehensweisen vor.
• Du bist flexibel und fühlst dich in einer sich ständig weiterentwickelnden Organisation wohl.

Neugier

• Du lernst schnell und gerne.
• Du versuchst, die Dinge aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, um deine Ideen zu verbessern.
• Du erkennst Muster und Zusammenhänge, die anderen entgehen.
• Du versuchst, die sich wandelnden Vorlieben und Wünsche der Mitglieder zu verstehen.

Es ist leicht, über wertvolle Verhaltensweisen zu sprechen, es ist schwieriger, entsprechend zu leben. In unserer Beschreibung von Mut sagen wir: „Du stellst Handlungen von Mitarbeitenden infrage, die nicht mit diesen Verhaltensweisen übereinstimmen.“ Wir arbeiten alle daran, uns gegenseitig an die Verantwortung zu erinnern, diesen Standards zu genügen, ganz besonders unsere Führungskräfte.

Ehrliches, produktives Feedback

Bei Netflix gehört positives und konstruktives Feedback zum Alltag und findet nicht nur einmal jährlich statt. Es kann schwer sein, aussagekräftiges Feedback zu geben oder anzunehmen. Doch wie bei allen neuen Gewohnheiten, fällt es leichter, je öfter man es macht. Also helfen wir unseren Mitarbeitenden dabei Feedback zu geben und anzunehmen, indem wir sie anleiten und die gewünschten Verhaltensweisen vorleben. Es erfordert Mut und Selbstlosigkeit, jemanden zu fragen, was man besser machen könnte, oder sich selbst zu fragen, welches Feedback man anderen noch nicht gegeben hat. Beides setzt Vertrauen und gute Absichten voraus, weshalb wir Zeit in die Entwicklung enger beruflicher Beziehungen investieren. Wir wissen, dass dieses Maß an Offenheit für neue Mitarbeitende besonders schwierig sein kann, die aus Teilen der Welt oder aus Kulturen stammen, in denen direktes Feedback unüblich ist oder in denen ein Machtgefälle herrscht. Doch dies ist ein wichtiger Aspekt, um als Einzelne und als Unternehmen stärker zu werden – denn es dient als Grundlage für unser Dream-Team.

Dream-Team

In einem Dream-Team sind alle Mitglieder außergewöhnlich gut in dem, was sie tun, und arbeiten gleichzeitig äußerst effektiv zusammen. Unter einem großartigen Arbeitsplatz verstehen wir mehr als nur tolle Zusatzleistungen, obwohl wir davon viele anbieten. Es geht vielmehr darum, in ein Dream-Team talentierter Menschen zu investieren, die mit Begeisterung ehrgeizige gemeinsame Ziele verfolgen. In unserem Dream-Team ermutigen wir zur Zusammenarbeit, tauschen Informationen aus und wirken Büropolitik entgegen. Der Umgang ist freundschaftlich und es werden hohe Ansprüche gestellt. Das ist aufregend und gleichzeitig lernen wir so am meisten, leisten die beste Arbeit, verbessern uns am schnellsten und haben am meisten Spaß.

Um solch großartige Teammitglieder für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten, bieten wir ihnen Spitzengehälter. Wir wägen nach bestem Gewissen ab, was das höchste Gehalt ist, das jede einzelne Arbeitskraft in einer ähnlichen Position bei vergleichbaren Unternehmen in der jeweiligen Region erhalten könnte, und ziehen dabei auch in Betracht, was es uns kosten würde, sie gegebenenfalls zu ersetzen. Der Marktwert mancher Mitarbeitenden kann schnell steigen, sei es aufgrund ihrer Leistung oder aufgrund eines Talentmangels in ihrem Fachbereich. Bei anderen ändert sich der Marktwert aufgrund der Marktverhältnisse von einem Jahr zum anderen möglicherweise nicht, obwohl sie großartige Arbeit leisten.

Wir betrachten unser Unternehmen als ein Profi-Sportteam, nicht als Familie. In einer Familie geht es um bedingungslose Liebe. Bei einem Dream-Team geht es darum, alles zu geben, um das bestmögliche Teammitglied zu sein. Es geht darum, sich leidenschaftlich für das Team einzusetzen, obwohl man weiß, dass man möglicherweise nicht für immer im Team ist. In einem Dream-Team kommt es auf die Leistung an, nicht auf die Dauer der Zugehörigkeit. Das Management muss sicherstellen, dass jedes einzelne Teammitglied in seiner Position glänzt, effektiv mit den anderen zusammenspielt und Weiterentwicklungsmöglichkeiten erhält. So holen wir uns weiterhin die Meisterschaft (die Welt zu unterhalten). Anders als bei einem Sportteam wächst die Anzahl der Mitspieler, je mehr Netflix wächst. Wir arbeiten daran, aufstrebende Spieler zu fördern, damit sie zu den Stars von Morgen werden können.

Um unser Dream-Team zu stärken, machen unsere Führungskräfte für alle ihre Teammitglieder einen „Keeper-Test“: Wenn ein Teammitglied daran denken würde, zu einer anderen Firma zu wechseln, würde die Führungskraft sich dann bemühen, die Person vom Verlassen des Unternehmens abzuhalten? Diejenigen, die den Keeper-Test nicht bestehen (d. h., die Führungskraft würde sich nicht vehement dafür einsetzen, die Person zu halten), bekommen eine großzügige Abfindung, damit wir eine noch bessere Person für diese Position finden können und so zu einem noch besseren Dream-Team werden. Zu einem Dream-Team zu gehören, ist der Höhepunkt eines gesamten Berufslebens und die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig mit allen Kräften. Deshalb ist „Du nimmst dir Zeit, um den Menschen, mit denen du bei Netflix arbeitest, zum Erfolg zu verhelfen“ eine Verhaltensweise, auf die wir Wert legen.

Die Führungskräfte kommunizieren häufig mit jedem ihrer Teammitglieder, es kommt also selten zu Überraschungen. Außerdem ermutigen wir Mitarbeitende, jederzeit auf ihre Führungskräfte zuzugehen und zu fragen, wie sehr sie sich bemühen würden, um das Teammitglied im Unternehmen zu halten, falls dieses einen Firmenwechsel in Betracht ziehen würde.

Mitglieder des Dream-Teams gehen fundierte Risiken ein, die Mut und die Ermutigung von Führungskräften und Teammitgliedern erfordern. Wir haben viele Erfolge und Misserfolge, aus denen wir lernen können. Deshalb werden alle nach ihrer gesamten Erfolgsbilanz beurteilt (statt anhand von Fehlern oder Wagnissen, die sich nicht ausgezahlt haben).

Loyalität dient als wirkungsvoller Stabilisator. Mitarbeitende mit einer starken Erfolgsbilanz bei Netflix erhalten eine gewisse Nachsicht, wenn ihre Leistung vorübergehend nachlässt oder sie eine neue Aufgabe übernommen haben. Wir möchten schließlich auch, dass die Mitarbeitenden Netflix treu bleiben, falls das Unternehmen kurzfristige Rückschläge erleiden sollte. Wir glauben jedoch nicht an eine langfristige Loyalität gegenüber einem stagnierenden Unternehmen oder lediglich mittelmäßigen Mitarbeitenden.

In unserem Dream-Team gibt es keinen Platz für „geniale Kotzbrocken“, weil sie gutes Teamwork torpedieren. Wir bestehen auf ein anständiges menschliches Miteinander, egal wie genial jemand auch sein mag. Wenn hoch qualifizierte Menschen gut zusammenarbeiten, inspirieren sie sich gegenseitig dazu, als Team kreativer, produktiver und letztendlich erfolgreicher zu sein, als sie es einzeln sein könnten.

Um in einem Dream-Team erfolgreich zu sein, muss man effektiv sein, nicht hart schuften. Wer sich total ins Zeug legt, aber nur zweitklassige Resultate abliefert, der bekommt eine Abfindung und kann mit Respekt gehen. Wer jedoch durchgehend Spitzenleistungen erbringt, selbst wenn dazu nur eher mäßige Bemühungen erforderlich sind, wird belohnt. Für die meisten von uns gehen Spitzenleistung und beträchtliche Bemühungen natürlich Hand in Hand. Doch wir messen den Beitrag unserer Mitarbeitenden nicht danach, wie viele Stunden sie arbeiten.

Dream-Teams sind nicht unbedingt für jeden etwas. Manchen Menschen ist die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes wichtiger. Sie entscheiden sich, in einem Unternehmen zu arbeiten, das sich mehr auf Stabilität und lange Betriebszugehörigkeit konzentriert und sich weniger strikt am Leistungsmanagement orientiert. Unser Modell funktioniert am besten für diejenigen, die Wert auf Spitzenleistung legen und die Möglichkeiten schätzen, die sich dadurch eröffnen.

Bei Netflix lernt man viel, weil man mit fantastischen Teammitgliedern an komplexen Problemen arbeitet, und das steigert den eigenen Marktwert. Es ist beruhigend zu wissen, dass andere Unternehmen Leute schnell einstellen würden, falls sie Netflix verlassen sollten. In unseren Augen ist es vertretbar, wenn Mitarbeitende Vorstellungsgespräche bei anderen Unternehmen absolvieren, und wir raten ihnen, mit ihren Führungskräften zu besprechen, was sie dabei lernen. Letztendlich basiert die Möglichkeit, ein hohes Einkommen zu erzielen, auf den Fähigkeiten und dem Ruf der Mitarbeitenden, nicht auf ihrem Dienstalter in einem Unternehmen.

Freiheit und Verantwortung

Bei manchen Unternehmen ignorieren die Leute Abfall auf dem Boden und warten darauf, dass jemand anderes ihn aufhebt. Bei anderen Unternehmen bücken sich die Leute und heben den Abfall auf, genauso wie sie es zu Hause tun würden. Wir tun unser Bestes, ein Unternehmen zu sein, in dem sich alle dafür verantwortlich fühlen, uns voranzubringen. Die Abfall-Metapher steht sinnbildlich für die Bewältigung von Problemen, ob groß oder klein, und dafür, dass niemand bei uns denken sollte: „Das ist die Aufgabe von jemand anderem.“ Wenn wir ein Umfeld schaffen, in dem sich alle tatsächlich verantwortlich fühlen, entwickeln sich solche Verhaltensweisen von ganz alleine.

Unser Ziel ist es viel eher, Leute zu inspirieren, als ihnen zu sagen, was sie tun oder lassen sollen. Wir wollen, dass die Teams in unserem Unternehmen das tun, was am besten für Netflix ist. Dies wiederum erzeugt das Verantwortungsbewusstsein, die Verantwortlichkeit und die Selbstdisziplin, die uns dazu antreibt, großartige Arbeit zu leisten. Freiheit ist dabei kein Selbstzweck. Das Ziel ist es, ein starkes Gefühl der Identifikation mit Netflix zu schaffen, damit die Mitarbeitenden im besten Interesse des Unternehmens handeln.

In manchen Unternehmen herrscht ein Ungleichgewicht, in dem der Schwerpunkt viel zu sehr auf Prozessen liegt und die Freiheit zu kurz kommt. Solche Unternehmen haben nicht unbedingt so angefangen, aber die Prozess-Daumenschrauben wurden jedes Mal weiter angezogen, wenn etwas schiefging. Man findet Freiheit und Verantwortung oft in kleinen Unternehmen, in denen sich alle persönlich kennen. Doch wenn das Unternehmen wächst und sein Geschäft komplexer wird, kann sich das negativ auf die Leidenschaft und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden auswirken. Die informelle, einst reibungslos funktionierende Organisation beginnt zu bröckeln und es entsteht stellenweise Chaos. Dann werden die Rufe laut, dass das Unternehmen „reifer“ werden müsse und Prozesse festgelegt werden müssten, um dem Chaos Einhalt zu gebieten. Regeln und festgelegte Vorgehensweisen machen sich breit und es wird zunehmend Wert auf das Befolgen dieser Regeln gelegt. Das System wird idiotensicher gemacht und kreativ Denkenden wird nahegelegt, dass sie aufhören sollen, den Status quo infrage zu stellen. Solche Unternehmen mögen sehr spezialisiert und auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell ausgerichtet sein. Irgendwann im Laufe von 10 bis 100 Jahren wird sich das Geschäftsmodell jedoch zwangsläufig ändern und die meisten dieser Unternehmen sind nicht in der Lage, sich anzupassen.

Um dies zu vermeiden, setzen wir alles daran, die Qualität unserer Mitarbeitenden hochzuhalten und unser Unternehmen trotz unserer Wachstumsbestrebungen so einfach wie möglich zu gestalten. Wir wollen, dass unser Unternehmen aus selbstdisziplinierten, verantwortlichen Mitarbeitenden besteht, die Probleme eigenständig entdecken und beheben, ohne dazu aufgefordert zu werden.

Einige Beispiele für das ungewöhnliche Maß an Freiheit, das unsere Mitarbeitenden genießen¹:

• Wir geben unsere internen Dokumente weitläufig und systematisch weiter, damit sie von Mitarbeitenden gelesen und oft auch kommentiert werden können. Das betrifft auch Memos über die Leistung jedes Titels, unsere Strategieentscheidungen und die Funktionstests. Gelegentlich gibt es ein Informationsleck, aber der Vorteil von derart gut informierten Mitarbeitenden wiegt das mehr als auf.
• Unsere Richtlinie für Reisen, Bewirtung, Geschenke und andere Ausgaben besteht aus sechs Wörtern: „Handle im besten Interesse von Netflix.“
• Unsere Urlaubsrichtlinie lautet: „Nimm Urlaub!“ Wir haben keine Regeln, die festlegen, wie viele Wochen es pro Jahr sein sollten. Offen gesagt, vermischen wir häufig Arbeit und persönliche Zeit. Wir kümmern uns um unsere E-Mails zu ungewöhnlichen Zeiten, aber wir nehmen uns vielleicht auch einen Nachmittag unter der Woche frei. Unsere Führungskräfte stellen sicher, dass sie mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Urlaub nehmen und oft mit frischen Ideen zurückkommen, und den Rest des Teams ermutigen, das Gleiche zu tun.
• Was die Elternzeit betrifft, lautet unsere Richtlinie: „Kümmere dich um dein Baby und dich selbst.“ Eltern richten sich in der Regel nach den üblichen Standards vor Ort.

Man könnte annehmen, dass so viel Freiheit zu Chaos führt. Stattdessen hat sich daraus im Laufe der letzten 25 Jahre ein äußerst erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt. Die Lektion ist, dass man nicht für alles eine Richtlinie braucht. Man kann auch ohne sie bahnbrechende Arbeit leisten. Freiheit kann (und wird) zu Chaos führen, wenn sie nicht mit einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein einhergeht. Deshalb gehen Freiheit und Verantwortung Hand in Hand.

Freiheit bedeutet auch nicht, dass sich unsere Führungskräfte völlig aus der Arbeit der Mitarbeitenden heraushalten. Anregungen von leitenden, gleichgestellten und direkt unterstellten Mitarbeitenden verbessern die Entscheidungsfindung. Das ist ein weiteres Beispiel dafür, dass Freiheit nur im Zusammenhang mit Verantwortung möglich ist.

Es gibt ein paar wichtige Ausnahmen bei unserer freiheitsbetonten Antiregeln-Philosophie. Ethische und Sicherheitsbelange nehmen wir sehr ernst. So haben wir beispielsweise keinerlei Toleranz gegenüber Belästigungen am Arbeitsplatz oder Insiderhandel. Außerdem unterliegt die sichere Behandlung der Zahlungsinformationen unserer Mitglieder strengen Kontrollen. Aber das sind alles Sonderfälle.

Im Allgemeinen glauben wir, dass Freiheit und zügige Behebung besser sind, als zu versuchen, jegliche Fehler zu vermeiden. Wir sind in einer kreativen Branche tätig und die große Bedrohung, der wir im Laufe der Zeit gegenüberstehen, ist ein Mangel an Innovation. Dementsprechend haben wir eine relative hohe Fehlertoleranz – außer in Sachen Sicherheit. Wir achten darauf, dass alle Anstrengungen zur Fehlervermeidung der innovativen und kreativen Arbeit nicht im Weg stehen. Eine zügige Behebung ist möglich, wenn Leute gutes Urteilsvermögen walten lassen.

Im Laufe der Jahre ist es verschiedentlich vorgekommen, dass einige Mitarbeitende diese Freiheit missbraucht haben. Dabei handelt es sich jedoch um Ausnahmen und wir versuchen, übermäßige Korrekturen zu vermeiden. Nur weil einige wenige Leute ihre Handlungsfreiheit missbrauchen, bedeutet das nicht, dass der Rest unserer Mitarbeitenden kein großes Vertrauen verdient.

Manche Prozesse drehen sich nicht um Fehlervermeidung, sondern um erhöhte Produktivität. Ein Prozess, den wir gut umsetzen, bezieht sich auf zielgerichtete, planmäßige Meetings. Wir arbeiten im Voraus eine Agenda aus und bedenken dabei, was synchrone Kommunikation erfordert und was offline erledigt werden kann. Wir nutzen diese Meetings, um voneinander zu lernen und letztendlich mehr zu erledigen. Es geht dabei nicht um Fehlervermeidung oder das Genehmigen von taktischen Entscheidungen.

Informed Captains

Für jede wichtige Entscheidung bestimmen wir eine verantwortliche Person (Informed Captain), die große Expertise auf ihrem Fachgebiet hat. Sie ist dafür verantwortlich, nach bestem Ermessen über den richtigen Weg zu entscheiden, nachdem sie die Meinung anderer eingeholt hat. Wir vermeiden von Ausschüssen und Gremien getroffene Entscheidungen, die uns nur verlangsamen und die Verantwortlichkeit unnötig verteilen würden. Obwohl es manchmal eine Herausforderung darstellen kann, ist es immer wichtig, sich im Voraus darauf zu einigen, wer als Informed Captain die Verantwortung für ein Projekt trägt.

Bei großen strategischen Fragen holen die Informed Captains abweichende Meinungen und Alternativen ein, um sicherzustellen, dass sie auch wirklich informiert sind. Abweichende Meinungen können schwierig sein, weshalb wir uns darum bemühen, Diskussionen anzuregen. Oft treffen sich Gruppen, um bestimmte Themen zu besprechen. Doch letztendlich muss die verantwortliche Person die Entscheidung treffen. Wir warten nicht ab, bis alle einverstanden sind, oder stimmen in einem Gremium ab, aber wir drängen auch nicht zu eiligen, unfundierten Entscheidungen. Bei kleineren Entscheidungen kann es ausreichen, diese nur per E-Mail mitzuteilen. Bei größeren Entscheidungen ist jedoch ein Memo angebracht, in dem die Diskussion der verschiedenen Positionen festgehalten und dargelegt wird, warum letztendlich ein bestimmter Entschluss gefasst wurde. Je größer die Entscheidung ist, desto ausführlicher die Diskussionen. Wenn dann im Nachhinein die Auswirkungen deutlicher werden, denken wir rückblickend über die Entscheidung nach und überlegen, wie wir es in Zukunft noch besser machen können.

Nach Meinungsverschiedenheiten mitziehen

Wenn Mitarbeitende in einer wichtigen offenen Frage anderer Meinung sind, liegt es in ihrer Verantwortung, idealerweise sowohl persönlich als auch schriftlich zu erklären, warum das so ist. Diskussionen verdeutlichen die verschiedenen Ansichten, und die zentralen Belange präzise schriftlich festzuhalten hilft den Beteiligten, über die beste Vorgehensweise nachzudenken. Außerdem lassen sich so die jeweiligen Ansichten offen und weitläufig mitteilen. Es obliegt den Informed Captains, die verschiedenen Meinungen zu begrüßen, zu verstehen und in Betracht zu ziehen (also aktiv abweichende Meinungen einzuholen) – auch wenn sie nicht zustimmen. Wenn dann eine Entscheidung getroffen wird, erwarten wir von allen – auch jenen, die anderer Meinung waren – dass sie mitziehen und zum größtmöglichen Erfolg der Entscheidung beitragen.

Repräsentation ist wichtig

Unsere Mitglieder wollen eine Vielfalt an Geschichten und Menschen zu sehen bekommen – und unser Unternehmen und unsere Führungskräfte sollten diese Vielfalt widerspiegeln. Genau wie unsere Mitglieder bringen auch unsere Mitarbeitenden aufgrund ihrer Herkunft und ihrer Erfahrungen einen ganz eigenen Blickwinkel mit. Je mehr wir wachsen, desto mehr arbeiten wir daran, dass unsere Mitarbeitenden, Geschäftspartner und Talente vor und hinter der Kamera die Vielfalt unserer Mitglieder besser widerspiegeln, damit wir die Welt besser unterhalten können. Wir haben die Vielfalt unserer Mitarbeitenden und Führungskräfte weiterentwickelt und gehören damit zu den Führenden in unserer Branche. Und wir wollen uns weiter verbessern, damit sich bei Netflix jeder zuhause fühlen kann.

Künstlerische Freiheit

Die Welt zu unterhalten ist eine unglaubliche Gelegenheit, aber auch eine große Herausforderung, denn die Vorlieben und die Ansichten des Publikums könnten unterschiedlicher nicht sein. Daher bieten wir eine breite Palette an Serien und Filmen an, von denen manche auch provozieren können. Damit unsere Mitglieder geeignete Inhalte auswählen können, stellen wir Altersfreigaben, Warnhinweise und eine einfach zu bedienende Kindersicherung zur Verfügung.

Nicht allen gefallen alle Inhalte auf Netflix – oder sind mit ihnen einverstanden. Auch wenn jeder Titel anders ist, gehen wir mit den gleichen Grundprinzipien an alle heran: Wir unterstützen die künstlerische Freiheit der Schöpfer*innen, mit denen wir zusammenarbeiten wollen. Wir schaffen Inhalte für ein vielfältiges Publikum und die verschiedensten Vorlieben. Wir lassen die Mitglieder entscheiden, was für sie angemessen ist, statt bestimmte Kunstschaffende oder Stimmen bei Netflix zu zensieren.

Als Mitarbeitende unterstützen wir das Prinzip, dass Netflix eine Vielfalt an Geschichten anbietet, auch wenn wir manche Titel nicht mit unseren persönlichen Werten vereinbaren können. Je nach Position müssen Mitarbeitende möglicherweise an Titeln arbeiten, die sie als verletzend empfinden. Wer damit Schwierigkeiten hat, die große Bandbreite an Inhalten zu unterstützen, ist bei Netflix möglicherweise nicht gut aufgehoben.

Kontext statt Kontrolle

Wir wollen gute Entscheidungsfindungsmodelle im gesamten Unternehmen entwickeln. Wir sind stolz darauf, wie wenige, nicht wie viele Entscheidungen unsere leitenden Führungskräfte treffen. Wir glauben jedoch keineswegs, dass die Unternehmensleitung nicht aktiv involviert sein sollte. Von jeder Führungskraft wird erwartet, das richtige Umfeld zu schaffen, den richtigen Kontext zu setzen, Vorschläge zu machen und Feedback zu geben und bestens über die Arbeit ihres Teams informiert zu sein. Statt bei kleinen Entscheidungen Mikromanagement zu betreiben, können Führungskräfte die Einzelheiten verschiedener Projekte ausloten. Diese Informationen können dann dazu verwendet werden, ihren Teams besseren Kontext zur Verfügung zu stellen, damit mehr Entscheidungen gut getroffen werden. Wir glauben, dass Netflix am effektivsten und innovativsten agieren kann, wenn die Mitarbeitenden unternehmensweit ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Außerdem sind wir davon überzeugt, dass uns weniger Managementebenen flexibler machen. Unsere Kultur „Kontext statt Kontrolle“ funktioniert am besten, wenn Führungskräfte viele direkt unterstellte Mitarbeitende leiten, denen sie genug Autonomie geben, damit sie die beste Arbeit ihres Lebens leisten können. Manchmal haben wir kleine Teams in spezialisierten bzw. kleineren Umgebungen, aber das sollte eher die Ausnahme sein. Im Allgemeinen finden Führungskräfte, dass zwischen sechs und zwölf direkt unterstellte Mitarbeitende ein gutes Gleichgewicht zwischen zu vielen Ebenen und zu wenig Zeit darstellen, um Sinnvolles beizutragen.

Es gibt einige Ausnahmen zu unserem Leitsatz „Kontext statt Kontrolle“: wenn zum Beispiel eine dringliche Situation entsteht und nicht genug Zeit bleibt, den Kontext zu entwickeln und weiterzugeben; wenn ein neues Teammitglied noch nicht genug Kontext aufgenommen hat, um selbstbewusst zu entscheiden; wenn klar wird, dass die falsche Person in einer Entscheidungsrolle steckt (mit Sicherheit nur vorübergehend) oder ein eindeutiger Verstoß gegen ethische oder Compliance-Richtlinien gestoppt werden muss.

Eng abgestimmt, lose verknüpft

Wenn Unternehmen wachsen, können sie sehr formell und unflexibel werden. Das lässt sich leicht anhand der folgenden negativen Symptome feststellen:

• Das leitende Management ist an vielen kleinen Entscheidungen beteiligt.
• Es gibt zahlreiche abteilungsübergreifende Buy-in-Meetings, um allen Mitarbeitenden unsere taktischen Strategien näherzubringen.
• Die Zufriedenheit anderer interner Gruppen hat Vorrang vor der Zufriedenheit der Mitglieder.
• Die Organisation ist hochgradig koordiniert und weniger fehleranfällig, aber langsam und frustrierend.

Wir vermeiden dies, indem wir eng abgestimmt und lose verknüpft agieren. Wir verbringen viel Zeit damit, strategische Ansätze und Kontext zu debattieren und schriftlich festzuhalten, doch dann vertrauen wir einander, dass die taktische Umsetzung ohne vorherige Genehmigungen erfolgen kann. Zwei Gruppen, die an denselben Zielen arbeiten, wissen oft weder, was die jeweils andere Gruppe im Einzelnen tut, noch haben sie dort ein Mitspracherecht. Falls im Nachhinein etwas nicht richtig gelaufen zu sein scheint, führen wir eine offene Diskussion. Möglicherweise stellen wir fest, dass die Strategie zu vage war (d. h. unzureichender Kontext) oder dass die Taktik nicht auf die gemeinsam vereinbarte Strategie abgestimmt war. Und wir diskutieren, wie wir es in Zukunft besser machen können.

Der Erfolg eines eng abgestimmten, lose verknüpften Arbeitsumfeldes hängt davon ab, dass leistungsstarke Einzelpersonen gut zusammenarbeiten und dass ein effektiver Kontext gesetzt wurde. Das letztendliche Ziel besteht darin, zum Unternehmenswachstum beizutragen und dabei gleichzeitig die Flexibilität und Agilität zu erhöhen, damit wir eine größere Wirkung erzielen können. Wir wollen also schnell und wendig bleiben, auch wenn wir wachsen.

Ethische Erwartungen

Neben unserer Offenheit im täglichen Umgang miteinander, tun wir das Richtige, auch wenn niemand zusieht. Wir können das überprüfen, indem wir uns fragen, ob wir uns für unser Handeln schämen würden, wenn es publik würde – und alles vermeiden, bei dem wir die Frage bejahen würden.

Abgesehen davon sind wir im Besitz vieler Informationen, die wir vertraulich behandeln, weil sie wirtschaftlich sensibel sind. Wir erwarten von allen Mitarbeitenden, dass sie vertrauliche Unternehmensinformationen schützen, unabhängig davon, ob sie als „vertraulich“ gekennzeichnet sind oder nicht.

Mitarbeitende bestimmen unsere Philanthropie

Netflix spendet jedes Jahr mehrere Millionen Dollar für wohltätige Zwecke auf der ganzen Welt. Wir überlassen die Auswahl der Spendenempfänger nicht der Unternehmensleitung, sondern stocken Spenden von Mitarbeitenden um das Doppelte auf. Wenn Mitarbeitende an eine gemeinnützige Organisation spenden, spendet Netflix das Doppelte an die gleiche Gruppe. Das demokratisiert unsere Spendenentscheidungen und bietet Mitarbeitenden einen Anreiz, sich für eine Sache einzusetzen, die ihnen am Herzen liegt.

Spitzenleistung im Visier auf dem Weg zum Erfolg

Unser Hauptanliegen ist es nicht, unsere Kultur zu bewahren – wir wollen sie verbessern. Alle neuen Mitarbeitenden tragen dazu bei, unsere Kultur zu formen und weiterzuentwickeln, damit wir neue Methoden finden, um gemeinsam mehr zu erreichen. Wir lernen schneller als je zuvor, weil wir mehr engagierte Mitarbeitende mit unterschiedlicheren Perspektiven haben, die als das Dream-Team daran arbeiten, Spitzenleistungen zu erbringen.

Diese Spitzenleistung im Rahmen der Unternehmenskultur führt zu Spitzenleistung auf geschäftlicher Ebene, wodurch die Mitgliederzufriedenheit steigt. Das wiederum kommt unserem langfristigen Wachstum und unserem Aktienkurs zugute. Auf diese Weise haben wir ein außerordentlich erfolgreiches Unternehmen aufgebaut, das die Welt unterhält.

Zusammenfassung

Wie zu Beginn angemerkt, unterscheidet sich Netflix von vielen anderen Unternehmen dadurch, wie sehr wir:

1. die Entscheidungsfreiräume unserer Mitarbeitenden fördern
2. Informationen offen, weitläufig und bewusst anderen mitteilen
3. aufrichtig und direkt miteinander kommunizieren
4. nur äußerst effektive Leute im Unternehmen behalten
5. Regeln vermeiden

Zu guter Letzt weist uns Antoine de Saint-Exupéry, der Autor der Erzählung Der kleine Prinz, den Weg:

Wenn du ein Schiff bauen willst,

dann trommle nicht Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen, Aufgaben

zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,

sondern lehre die Männer die Sehnsucht

nach dem weiten, endlosen Meer.