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Netflix-Kultur

Unterhaltung ist, wie Freundschaft, ein menschliches Grundbedürfnis. Sie beeinflusst unsere Gefühle und lässt uns Gemeinsamkeiten entdecken. Wir wollen die Welt unterhalten. Wenn uns das gelingt, sorgen wir für mehr Lachen, mehr Mitgefühl und mehr Freude in unserer Welt.

Zur Verwirklichung dieses Ziels bauen wir auf eine außergewöhnliche Mitarbeiter-Kultur. Dieses Dokument beschreibt unsere Kultur.

Wie alle erfolgreichen Unternehmen wollen wir die Besten einstellen. Dabei legen wir Wert auf Integrität, Exzellenz, Respekt, Inklusion und Zusammenarbeit. Das Besondere an Netflix ist jedoch, wie sehr wir:

  1. die eigenständige Entscheidungsfindung unserer Mitarbeiter fördern
  2. Informationen offen, weitläufig und bewusst mit anderen teilen
  3. außerordentlich offen miteinander umgehen
  4. nur äußerst effektive Leute im Unternehmen behalten
  5. Regeln vermeiden

Der Kern unserer Philosophie bei Netflix: Menschen kommen vor Prozessen. Genauer gesagt haben wir wirklich gute Leute, die in einem Dream-Team zusammenarbeiten. Das macht uns zu einem flexibleren und durch Spaß, Stimulation, Kreativität, Zusammenarbeit und Erfolg geprägten Unternehmen.

Echte Werte

Die wahren Werte eines Unternehmens zeigen sich daran, wer belohnt oder entlassen wird. Im Folgenden beschreiben wir unsere Werte, die speziellen Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die uns am wichtigsten sind. Je mehr diese Werte dich beschreiben – und die Leute, mit denen du zusammenarbeiten möchtest –, desto wahrscheinlicher ist es, dass du bei Netflix Erfolg haben wirst.

Urteilsvermögen

  • Du triffst trotz Unklarheiten kluge Entscheidungen.
  • Du ermittelst Ursachen und gehst über die Behandlung von Symptomen hinaus.
  • Du denkst strategisch und kannst klar ausdrücken, was du vorhast und was nicht.
  • Du nutzt gekonnt Daten, um deine Intuition zu überprüfen und zu entwickeln.
  • Du zeigst Weitsicht bei all deinen Entscheidungen.

Kommunikation

  • Du drückst dich in Wort und Schrift prägnant und wortgewandt aus.
  • Du hörst gut zu und möchtest verstehen, bevor du reagierst.
  • Du bewahrst in Stresssituationen eine ruhige Haltung, um so klar wie möglich zu denken.
  • Du passt deinen Kommunikationsstil an, um gut mit Menschen aus aller Welt zusammenzuarbeiten, die möglicherweise nicht dieselbe Muttersprache sprechen.
  • Du gibst deinen Kollegen offenes, hilfreiches und zeitnahes Feedback.

Neugier

  • Du lernst schnell und gerne.
  • Du leistest auch außerhalb deines Fachgebietes einen wertvollen Beitrag.
  • Du erkennst Zusammenhänge, die andere übersehen.
  • Du strebst danach, unsere Mitglieder in aller Welt zu verstehen, damit wir ihnen beste Unterhaltung bieten können.
  • Du versuchst immer, die Dinge aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.

Mut

  • Du sagst, was du denkst, wenn es im besten Interesse von Netflix ist, auch wenn es unangenehmen sein sollte.
  • Du fällst schwere Entscheidungen ohne qualvolles Hin und Her.
  • Du gehst klug Risiken ein und akzeptierst einen möglichen Misserfolg.
  • Du stellst Handlungen infrage, die nicht mit unseren Werten übereinstimmen.
  • Du nimmst es in Kauf, bei der Suche nach der Wahrheit angreifbar zu sein.

Leidenschaft

  • Du inspirierst andere mit deinem unermüdlichen Streben nach Exzellenz.
  • Unsere Mitglieder und der Erfolg von Netflix liegen dir zutiefst am Herzen.
  • Du bist beharrlich und optimistisch.
  • Du bist stillschweigend selbstbewusst und offenkundig bescheiden.

Selbstlosigkeit

  • Du strebst das Beste für Netflix an, nicht das Beste für dich selbst oder dein Team.
  • Du bist aufgeschlossen bei der Suche nach großartigen Ideen.
  • Du nimmst dir Zeit, um Kollegen zu helfen.

Innovation

  • Du entwickelst neue Ideen, die sich in der Praxis bewähren.
  • Du stellst Sachverhalte auf den Kopf, um Lösungen für schwierige Probleme zu finden.
  • Du stellst allgemeine Annahmen infrage und schlägst bessere Vorgehensweisen vor.
  • Du förderst unsere Agilität, indem du Komplexität verringerst und dir die Zeit nimmst, Dinge zu vereinfachen.
  • Du blühst auf in einem Umfeld ständiger Veränderungen.

Inklusion

  • Du arbeitest effektiv mit Menschen zusammen, die unterschiedliche Hintergründe und Kulturen haben.
  • Du unterstützt und begrüßt unterschiedliche Perspektiven, um bessere Entscheidungen zu treffen.
  • Du erkennst an, dass wir alle Vorurteile haben, und arbeitest daran, sie zu überwinden.
  • Du greifst ein, wenn jemand anderes nicht mit Respekt und Toleranz behandelt wird.
  • Du bist interessiert daran, wie unsere unterschiedlichen Hintergründe uns bei der Arbeit beeinflussen, anstatt so zu tun, als ob sie keinen Einfluss hätten.

Integrität

  • Du bist bekannt für Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und unpolitisches Verhalten.
  • Du sagst über deine Arbeitskollegen nur das, was du ihnen auch ins Gesicht sagst.
  • Du gibst Fehler frei und offen zu.
  • Du behandelst Menschen unabhängig von ihrem Status mit Respekt, auch wenn Meinungsverschiedenheiten bestehen.
  • Du teilst stets relevante Informationen, auch wenn es unangenehm ist.

Wirkung

  • Du erledigst erstaunliche Mengen wichtiger Arbeit.
  • Du erbringst durchgängig eine starke Leistung, damit Kollegen sich auf dich verlassen können.
  • Du machst deine Kollegen besser.
  • Du konzentrierst dich auf Ergebnisse, nicht auf Prozesse.

Es ist leicht, inspirierende Werte niederzuschreiben; es ist schwieriger, entsprechend zu leben. In unserer Beschreibung von Mut sagen wir: „Du stellst Handlungen infrage, die nicht mit unseren Werten übereinstimmen.” Wir wollen, dass sich alle gegenseitig dabei helfen, die Werte zu leben, und sich dabei ihrer Verantwortung und Vorbildfunktion bewusst zu sein. Das ist eine ständige und zugleich anspruchsvolle Herausforderung.

In unserer Beschreibung von Integrität sagen wir: „Du sagst über deine Arbeitskollegen nur das, was du ihnen auch ins Gesicht sagst.“ Dies ist, was für neue Mitarbeiter meist am schwersten zu glauben und umzusetzen ist. In den meisten Situationen im privaten und beruflichen Umfeld werden diejenigen, die konsequent sagen, was sie wirklich über Leute denken, schnell isoliert und ausgegrenzt. Wir arbeiten hart daran, unsere Mitarbeiter dazu zu bringen, sich gegenseitig professionelles und konstruktives Feedback zu geben – kontinuierlich und über Hierarchien und Unternehmensbereiche hinweg. Führungskräfte demonstrieren, dass wir alle fehlbar und offen für Feedback sind. Alle fragen regelmäßig andere „Was könnte ich besser machen?“ und sie fragen sich selbst „Welches Feedback habe ich noch nicht gegeben?“.

Wir glauben, dass wir schneller lernen und besser werden, wenn wir das Geben und Erhalten von Feedback weniger stressig und zu einem normaleren Bestandteil des Arbeitslebens machen können. Feedback ist ein ständiger Teil unserer Kommunikation und Zusammenarbeit und nicht nur eine gelegentliche formelle Übung. Wir bauen Vertrauen auf, indem wir unseren Kollegen selbstlos Feedback geben, auch wenn es uns unangenehm ist. Feedback hilft uns, anhaltende Missverständnisse und die Notwendigkeit von Regeln zu vermeiden. Feedback lässt sich leichter austauschen, wenn eine starke zugrunde liegende Beziehung und ein gegenseitiges Vertrauen bestehen. Das ist mit ein Grund dafür, warum wir Zeit in die Entwicklung dieser beruflichen Beziehungen investieren. Wir würdigen diejenigen, die besonders offenherzig sind, besonders gegenüber Kollegen in höheren Positionen. Wir wissen, dass dieses Maß an Offenheit und Feedback schwierig sein kann für neue Mitarbeiter und Menschen in verschiedenen Teilen der Welt, in denen direktes Feedback unüblich ist. Wir helfen unseren Leuten aktiv dabei zu lernen, wie wir bei Netflix Feedback geben, indem wir sie coachen und die gewünschten Verhaltensweisen vorleben.

Dream-Team

Ein Dream-Team1 ist eines, in dem alle deine Kollegen außergewöhnlich gut sind, in dem was sie tun, und dabei gleichzeitig äußerst effektiv zusammenarbeiten. Teil eines Dream-Teams zu sein, ist enorm bereichernd und zufriedenstellend. Unsere Version eines großartigen Arbeitsplatzes besteht nicht aus firmeneigenen Fitnessstudios, Luxus-Büros oder häufigen Partys. Unsere Version eines großartigen Arbeitsplatzes ist ein Dream-Team, das ehrgeizige gemeinsame Ziele verfolgt, für die wir erhebliche Mittel aufwenden. In einem solchen Team lernt man am meisten, leistet die beste Arbeit, verbessert sich am schnellsten und hat den größten Spaß.

Es ist eine gewaltige Herausforderung, wenn ein ganzes Unternehmen (und nicht nur vereinzelte kleine Gruppen) als Dream-Team agieren soll. Es steht außer Frage, dass wir bei der Einstellung von Mitarbeitern mit großer Sorgfalt vorgehen müssen. Wir müssen außerdem Zusammenarbeit fördern, eine Vielfalt von Standpunkten begrüßen, regen Informationsaustausch unterstützen und Büropolitik entgegenwirken. Ungewöhnlich ist, dass durchschnittlich gute Mitarbeiter bei uns eine großzügige2 Abfindung bekommen, damit wir die Stelle mit einem Star besetzen können. Am ehesten lässt sich dies mit einem Profi-Sportteam vergleichen. Der Trainer muss sicherstellen, dass jeder einzelne Spieler auf dem Feld seine Position bestmöglich erfüllt und effektiv mit den anderen zusammenspielt. Wir sehen unser Unternehmen als ein Team an, nicht als eine Familie. In einer Familie gibt es oft bedingungslose Liebe, auch wenn der Bruder oder die Schwester sich mal danebenbenimmt. Bei einem Dream-Team geht es darum, alles zu geben, um der bestmögliche Mannschaftskamerad zu sein. Es geht darum, sich leidenschaftlich für seine Mitspieler einzusetzen, obwohl man weiß, dass man möglicherweise nicht für immer im Team ist.

Bei uns gibt es keine Glockenkurven, Ranglisten oder Quoten à la „die untersten 10 % jedes Jahr werden entlassen“. Das wäre der Förderung der Zusammenarbeit abträglich und es ist ein simpler, regelbasierter Ansatz, den wir niemals unterstützen würden. Stattdessen konzentrieren wir uns auf das Urteilsvermögen der Manager in Form des „Keeper-Tests“, der auf jeden Mitarbeiter angewendet werden sollte: Wenn ein Teammitglied daran denken würde, zu einer anderen Firma zu wechseln, würde der Manager sich bemühen, die Person vom Verlassen des Unternehmens abzuhalten? Diejenigen, die den Keeper-Test nicht bestehen (d. h. der Manager würde sich nicht vehement dafür einsetzen, den Mitarbeiter zu behalten), bekommen umgehend und respektvoll eine großzügige Abfindung, damit wir jemanden für diese Position finden können, der uns zu einem noch besseren Dream-Team macht. Es ist sicherlich enttäuschend, aus unserem Team gestrichen zu werden, aber keinesfalls eine Schande. Zu einem echten Dream-Team zu gehören kann sich als Höhepunkt des gesamten Berufslebens erweisen.

Angesichts unserer Dream-Team-Ausrichtung ist es sehr wichtig, dass alle Manager häufig mit jedem ihrer Teammitglieder kommunizieren und ihnen mitteilen, wo sie stehen, damit Überraschungen selten sind. Zudem kann jeder Mitarbeiter seinen Manager jederzeit und ohne Bedenken fragen, wie sehr sich der Manager bemühen würde, um den Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten, falls dieser einen Firmenwechsel in Betracht ziehen würde. Wenn wir Ehrlichkeit und Nettigkeit abwägen müssen, dann neigen wir stets zur Ehrlichkeit. Doch unabhängig vom Maß der Ehrlichkeit behandeln wir Menschen immer mit Respekt.

Man könnte annehmen, dass Menschen aufgrund dieser Dream-Team-Ausrichtung Angst haben, Fehler zu machen. Doch das genaue Gegenteil ist der Fall. Wir versuchen alle möglichen Dinge und machen viele Fehler auf der Suche nach Verbesserungen. Der Keeper-Test wird zur Beurteilung des erwarteten Gesamtbeitrags einer Person angewandt.

In einem Dream-Team funktionieren Zusammenarbeit und Vertrauen gut, da die Kollegen einerseits sehr fachkundig sind, aber gleichzeitig auch gut mit anderen zusammenwirken. In unserer Beschreibung von Selbstlosigkeit sagen wir: „Du nimmst dir Zeit, um Kollegen zu helfen. Du teilst Informationen offen und proaktiv mit anderen.“ Wir möchten, dass sich neue Kollegen äußerst willkommen fühlen und jegliche Unterstützung erhalten, die sie benötigen, um effektiv zu arbeiten.

Leute mögen Loyalität und es handelt sich dabei um einen wirkungsvollen Stabilisator. Mitarbeiter mit einer starken Erfolgsbilanz bei Netflix erhalten eine gewisse Nachsicht, wenn ihre Leistung vorübergehend nachlässt. Wir möchten ja schließlich auch, dass die Mitarbeiter Netflix treu bleiben, falls das Unternehmen kurzfristige Rückschläge erleiden sollte. Bedingungslose Loyalität gegenüber einem stagnierenden Unternehmen oder einem mittelmäßigen Mitarbeiter ist jedoch nicht mit unseren Werten vereinbar.

In einem Dream-Team gibt es keinen Platz für „geniale Kotzbrocken“. Es würde dem Teamwork zu großen Schaden zufügen. Wir sind der Ansicht, dass geniale Menschen auch zu anständigen menschlichen Interaktionen fähig sind, und wir bestehen darauf. Wenn hoch qualifizierte Menschen in einem kollaborativen Umfeld zusammenarbeiten, inspirieren sie sich gegenseitig dazu, als Team kreativer, produktiver und letztendlich erfolgreicher zu sein, als sie es als eine Ansammlung von Einzelpersonen sein könnten.

Um in einem Dream-Team erfolgreich zu sein, muss man effektiv sein, nicht hart schuften. Wer sich total ins Zeug legt, aber nur zweitklassige Resultate erbringt, der bekommt eine respektvolle Abfindung und kann gehen. Wer jedoch durchgehend Spitzenleistung erbringt, selbst wenn dazu nur mäßige Bemühung erforderlich ist, wird belohnt. Für die meisten von uns gehen Spitzenleistung und beträchtliche Bemühung Hand in Hand, jedoch messen wir den Beitrag unserer Mitarbeiter nicht danach, wie viele Stunden sie arbeiten oder wie sehr sie sich anstrengen.

Ein Dream-Team ist nicht die richtige Umgebung für jeden – und das ist OK. Viele Menschen legen großen Wert auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und würden lieber in einem Unternehmen arbeiten, das sich mehr auf Stabilität und lange Betriebszugehörigkeit konzentriert und sich mit einer weniger einheitlichen Effektivität der Belegschaft abfindet. Unser Modell funktioniert am besten für diejenigen, die wollen, dass ihre Kollegen durchgehend Spitzenleistungen erbringen.

Um solch großartige Kollegen für das Unternehmen zu gewinnen, bieten wir ihnen Spitzengehälter. Wir wägen nach bestem Gewissen ab, was das höchste Gehalt ist, das jeder einzelne Mitarbeiter bei vergleichbaren Unternehmen erhalten könnte – und das zahlen wir ihnen. Diesen Denkvorgang wiederholen wir üblicherweise einmal jährlich im Rahmen einer Marktanpassung. Wir sehen das nicht als „Gehaltserhöhung“ an und es gibt kein Kontingent, das zur Verfügung steht. Der Marktwert eines Spitzentalents ist, was er ist. Wir vermeiden den schematischen Ansatz „2 % Gehaltserhöhung für durchschnittliche Leistung, 4 % für Top-Leistung“. Der Marktwert mancher Angestellter kann schnell steigen (sowohl aufgrund ihrer Leistung, als auch aufgrund eines Talentmangels in ihrem Fachbereich), während sich der Marktwert anderer Angestellter von einem Jahr zum anderen möglicherweise nicht ändert, obwohl sie großartige Arbeit leisten. Unser Ziel ist es, stets allen Angestellten ein Spitzengehalt zu bieten.

Selbst wenn unser Unternehmen finanzielle Schwierigkeiten zu bewältigen hätte, würden wir von unseren Mitarbeitern nicht erwarten, weniger Lohn zu akzeptieren. Ein Profi-Sportteam, das eine enttäuschende Bilanz hat, zahlt seinen Spitzenspielern trotzdem Spitzengehälter, damit das Team das Blatt wieder wenden kann. Wenn das Unternehmen andererseits große Erfolge verbucht, gewinnen unsere weithin vergebenen Aktienoptionen an Wert.

Letztendlich basiert die wirtschaftliche Sicherheit eines Mitarbeiters auf seinen Fähigkeiten und seinem Ruf, nicht auf seinem Dienstalter in einem Unternehmen. Bei Netflix lernt man viel, wenn man mit großartigen Kollegen an komplexen Problemen arbeitet, und was man lernt, steigert den eigenen Marktwert. Es ist beruhigend zu wissen, dass andere Unternehmen Leute schnell einstellen würden, falls sie Netflix verlassen sollten. Wir halten es für sinnvoll, wenn Mitarbeiter gelegentlich Vorstellungsgespräche bei anderen Unternehmen absolvieren, und wir raten ihnen, mit ihrem Manager zu besprechen, was sie dabei lernen.

Unsere Teamkollegen sind zwar fantastisch und wir arbeiten sehr gut zusammen, aber wir wissen, dass wir uns trotzdem immer verbessern können. Wir streben nach ruhiger Zuversicht und sehnen uns dennoch nach Verbesserungen. Wir sind grottenschlecht im Vergleich dazu, wie großartig wir werden wollen.

Freiheit und Verantwortung

Es gibt Unternehmen, in denen die Mitarbeiter Abfall auf dem Boden im Büro ignorieren und darauf warten, dass jemand anderes ihn aufhebt. Und dann gibt es Unternehmen, in denen sich die Leute bücken und den Abfall, den sie sehen, aufheben – so wie sie es zu Hause tun würden. Wir tun unser Bestes, um in die zweite Kategorie zu fallen. Wir möchten, dass jeder sich verantwortlich fühlt, das Richtige zu tun, um dem Unternehmen in jeder Lage zu helfen. Die Abfall-Metapher steht sinnbildlich für jegliche Probleme – groß und klein –, die es zu bewältigen gilt, und dafür, dass niemand bei uns denken sollte: „Das ist nicht meine Arbeit“. Wir haben keine Regeln für das Aufheben des Abfalls – weder für echten Abfall noch für den metaphorischen Abfall. Stattdessen versuchen wir, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder tatsächlich verantwortlich fühlt und solche Verhaltensweisen ganz natürlich entstehen.

Unser Ziel ist es viel eher, Leute zu inspirieren, als ihnen lediglich zu sagen, was sie tun sollen. Wir vertrauen den Teams in unserem Unternehmen, dass sie tun, was ihrer Meinung nach am besten für Netflix ist, und wir geben ihnen große Handlungsfreiheit, Autorität und Informationen, um ihre Entscheidungen zu unterstützen. Dies wiederum erzeugt das Verantwortungsbewusstsein und die Selbstdisziplin, die die großartige Arbeit vorantreiben, die dem Unternehmen zugutekommt.

Wir glauben, dass Menschen aufblühen, wenn man ihnen vertraut, wenn sie frei sind und wenn sie in der Lage sind, einen Unterschied zu bewirken. Daher fördern wir Freiheit und Eigenverantwortung, wo immer wir können.

In vielen Unternehmen herrscht ein Ungleichgewicht, in dem der Schwerpunkt viel zu sehr auf Prozessen liegt und die Freiheit zu kurz kommt. Solche Unternehmen haben nicht unbedingt so angefangen, aber die Prozess-Daumenschrauben wurden jedes Mal strenger angezogen, wenn etwas schiefging. Man findet Freiheit und Verantwortung oft in kleinen Unternehmen. Jeder kennt jeden und jeder hebt den Abfall auf. Doch wenn das Unternehmen wächst und das Geschäft komplexer wird, kann sich das negativ auf das Talent und die Leidenschaft der Belegschaft auswirken. Die informelle, einst reibungslos funktionierende Organisation beginnt zu bröckeln, stellenweise entsteht Chaos und man proklamiert, dass das Unternehmen „reifer“ werden muss und bessere Verwaltung und bewährte Prozesse festgelegt werden müssen. Regeln und festgelegte Vorgehensweisen wuchern wie Unkraut und das Wertesystem dreht sich zunehmend um das Befolgen von Regeln (d. h. dadurch kommt man im Unternehmen voran). Hierbei handelt es sich um einen weit verbreiteten Standardansatz und wenn er gut umgesetzt wird, hat das Unternehmen oft ein sehr effizientes Geschäftsmodell – das System ist idiotensicher und kreativen Denkern wird gesagt, dass sie aufhören sollen, den Status quo infrage zu stellen. Solche Unternehmen sind sehr spezialisiert und an ihrem jeweiligen Geschäftsmodell ausgerichtet. Irgendwann jedoch, in 10 bis 100 Jahren, wird sich das Geschäftsmodell zwangsläufig ändern, und die meisten dieser Unternehmen sind nicht in der Lage, sich anzupassen.

Um die Starrheit einer übermäßigen Spezialisierung und das Chaos des Wachstums zu vermeiden und gleichzeitig die Freiheit zu bewahren, bemühen wir uns, ein so einfaches Unternehmen zu haben, wie es angesichts unserer Wachstumsbestrebungen möglich ist. Gleichzeitig setzen wir uns dafür ein, die Exzellenz unserer Mitarbeiter fortwährend zu steigern. Wir wollen, dass unser Unternehmen aus selbstdisziplinierten Mitarbeitern besteht, die Probleme eigenständig entdecken und beheben, ohne dazu aufgefordert zu werden.

Zu diesem Zweck steigern wir die Freiheit der Mitarbeiter3, um den Prozess-Daumenschrauben entgegenzuwirken. Hier sind einige Beispiele für das ungewöhnliche Maß an Freiheit, das in unserem Betrieb herrscht:

  • Wir teilen unsere internen Dokumente weitläufig und systematisch. Fast jedes Dokument steht allen Mitarbeitern zur vollständigen Einsicht und Kommentierung zur Verfügung. Memos über die Leistung jedes Titels, über jede Strategieentscheidung, über jeden Konkurrenten und über jeden Funktionstest sind für alle Mitarbeiter einsehbar. Gelegentlich gibt es ein Informationsleck, aber der Vorteil von derart gut informierten Mitarbeitern ist es wert.
  • Es gibt praktisch keine Ausgabenkontrollen und nur wenige Kontrollen der Vertragsunterzeichnung. Von jedem Mitarbeiter wird erwartet, dass er sich gegebenenfalls Rat und andere Perspektiven einholt, wo dies nützlich scheint. „Nach bestem Wissen und Gewissen“ ist unser zentrales Gebot.
  • Unsere Richtlinie für Reisen, Bewirtung, Geschenke und andere Ausgaben besteht aus sechs Wörtern: „Handle im besten Interesse von Netflix.“
  • Unsere Urlaubsrichtlinie lautet: „Nimm Urlaub!“. Wir haben keine Regeln oder Formulare, die festlegen, wie viele Wochen es pro Jahr sein sollten. Offen gesagt vermischen wir häufig Arbeit und persönliche Zeit. Wir kümmern uns um unsere E-Mails zu ungewöhnlichen Zeiten, aber wir nehmen uns vielleicht auch einen Nachmittag unter der Woche frei usw. Unsere Führungskräfte stellen sicher, dass sie mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Urlaub nehmen und oft mit frischen Ideen zurückkommen, und den Rest des Teams ermutigen, das Gleiche zu tun.
  • Und was Elternzeit betrifft, lautet unsere Richtlinie: „Kümmere dich um dein Baby und dich selbst.“ Frischgebackene Eltern nehmen sich üblicherweise 4 bis 8 Monate frei.
  • Unsere Mitarbeiter entscheiden sich jedes Jahr, welchen Teil der Vergütung sie als Aktienoptionen und welchen Teil sie als Gehalt haben möchten. Sie können je nach Belieben alles als Geldauszahlung erhalten, alles als Aktienoptionen oder jede andere Kombination.4 Die Entscheidung hängt ganz davon ab, mit welchem Risiko/Profit-Verhältnis sich die einzelnen Mitarbeiter wohlfühlen. Die 10-jährigen Aktienoptionen sind sofort verfügbar und bleiben selbst dann erhalten, wenn die Mitarbeiter Netflix verlassen.
  • Wir verpassen unseren Mitarbeitern keine Zwangsjacken-Vergütung (Sperrfristen), die verlangen, dass Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, um ihr Geld zu bekommen. Unsere Mitarbeiter können uns jederzeit ohne finanzielle Einbußen verlassen und doch bleibt der größte Teil gerne bei uns. Wir wollen, dass alle Vorgesetzten ein Umfeld schaffen, das die Mitarbeiter lieben – wegen der tollen Arbeit und der tollen Bezahlung.

Man könnte annehmen, dass Freiheit in diesem Ausmaß zu Chaos führt. Aber wir haben auch keine Kleidungsrichtlinie und bis jetzt ist noch niemand nackt zur Arbeit gekommen. Die Lektion ist, dass man nicht für alles eine Richtlinie braucht. Die meisten Leute verstehen, warum das Tragen von Kleidung bei der Arbeit vorteilhaft ist.

Es gibt ein paar wichtige Ausnahmen bei unserer freiheitsbetonten Anti-Regeln-Philosophie. Ethische und Sicherheitsbelange nehmen wir sehr ernst. In Sachen Belästigung am Arbeitsplatz oder Insiderhandel gibt es beispielsweise null Toleranz. In einigen Belangen der IT-Sicherheit, wie etwa der sicheren Behandlung der Zahlungsinformationen unserer Mitglieder, haben wir strenge Zugangskontrollen. Der Transfer großer Geldbeträge von unseren Firmenkonten unterliegt strengen Kontrollen. Aber das sind Sonderfälle.

Im Allgemeinen sind Freiheit und zügige Behebung besser, als zu versuchen, jegliche Fehler zu vermeiden. Wir sind in einer kreativen Branche tätig, nicht in einer sicherheitskritischen Branche, in der Fehler fatale Folgen haben. Die große Bedrohung, der wir im Laufe der Zeit gegenüberstehen, ist ein Mangel an Innovation. Dementsprechend sind wir gut damit beraten, eine relative hohe Fehlertoleranz zu haben. Eine zügige Behebung ist möglich, wenn Leute gutes Urteilsvermögen walten lassen. Fehlervermeidung klingt theoretisch gut, ist jedoch praktisch oft sehr ineffektiv. Wir behalten immer ein wachsames Auge darauf, ob zu viel Fehlervermeidung innovativer und kreativer Arbeit im Weg steht.

In seltenen Fällen wird Freiheit missbraucht. Wir hatten zum Beispiel einen leitenden Mitarbeiter, der Schmiergeldzahlungen für IT-Verträge arrangierte. Dabei handelt es sich jedoch um Ausnahmen und wir vermeiden übermäßige Korrekturen. Nur weil einige wenige Leute ihre Handlungsfreiheit missbrauchen, heißt das nicht, dass unsere Mitarbeiter kein großes Vertrauen verdienen.

Manche Prozesse drehen sich nicht um Fehlervermeidung, sondern um erhöhte Produktivität. Wenn Prozesse es uns ermöglichen, mehr Arbeit zu erledigen, begrüßen wir dies. Ein solcher Prozess, dem wir diszipliniert folgen, besteht aus effektiven, planmäßigen Meetings. Wir haben regelmäßige Meetings verschiedener Art. Wir fangen pünktlich an, wir hören pünktlich auf und wir haben eine sorgfältig ausgearbeitete Agenda. Wir nutzen diese Meetings, um voneinander zu lernen und letztendlich mehr zu erledigen. Es geht dabei nicht um Fehlervermeidung oder das Genehmigen von Entscheidungen.

Informierte Kapitäne

Für jede wichtige Entscheidung gibt es einen Verantwortlichen, der nach einem regen Meinungs- und Informationsaustausch eine Entscheidung trifft. Wenn es um Entscheidungen geht, vermeiden wir Ausschüsse und Gremien, da uns das nur verlangsamen und die Verantwortlichkeit unnötig verteilen würde. Wir holen abweichende Meinungen ein. Abweichende Meinungen kommen nicht von ungefähr, weshalb wir uns gemeinsam darum bemühen, diese einzuholen. Oft treffen sich Gruppen, um bestimmte Themen zu besprechen und zu debattieren. Doch am Ende muss jemand als informierter Kapitän die Entscheidung treffen. Bei kleineren Entscheidungen kann es ausreichen, diese nur per E-Mail anderen mitzuteilen. Bei größeren Entscheidungen ist ein Memo angebracht, in dem die Diskussion der verschiedenen Positionen festgehalten und dargelegt wird, warum der Kapitän letztendlich einen bestimmten Entschluss gefasst hat. Je größer die Entscheidung ist, desto umfangreicher sollte der Meinungs- und Informationsaustausch sein, der üblicherweise in einem frei zugänglichen, geteilten Dokument stattfindet. Die letztendliche Entscheidung wird jedoch nicht per Mehrheitsbeschluss oder durch ein Gremium gefällt. Wir warten nicht, bis alle einverstanden sind, ebenso wenig, wie wir rasante und schlecht informierte Entscheidungen treffen. Wenn der verantwortliche Kapitän ausreichend zuversichtlich ist, dass es sich um die richtige Strategie für Netflix handelt, dann trifft derjenige die Entscheidung und wir verfolgen diese Strategie. Wenn dann im Nachhinein die Auswirkungen deutlicher werden, denken wir rückblickend über die Entscheidung nach und sehen, ob wir es in Zukunft noch besser machen können.

Offene Meinungsverschiedenheiten

Wenn Mitarbeiter in einer wesentlichen Angelegenheit anderer Meinung sind, ist es ihre Verantwortung, zu erklären, warum sie anderer Ansicht sind, idealerweise sowohl in der Diskussion als auch schriftlich. Das Hin und Her der Diskussion kann die verschiedenen Ansichten verdeutlichen, und das prägnante Aufschreiben der zentralen Belange hilft den Mitarbeitern, über die beste Vorgehensweise nachzudenken. Außerdem lassen sich so die jeweiligen Ansichten gut mit einem breiten Publikum teilen. Es obliegt dem informierten Kapitän, die verschiedenen Meinungen zu begrüßen, zu verstehen und in Betracht zu ziehen – auch wenn der Kapitän möglicherweise nicht zustimmt. Wenn der Kapitän dann eine Entscheidung trifft, erwarten wir von allen, dass sie zum größtmöglichen Erfolg der Entscheidung beitragen. Falls dann später wichtige neue Informationen verfügbar werden, ist es in Ordnung, den Kapitän zu bitten, das Thema erneut zu überdenken. Stillschweigende Ablehnung ist inakzeptabel und unproduktiv.

Kontext, nicht Kontrolle

Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter hervorragende und unabhängige Entscheidungsträger sind. Sie sollten sich nur dann mit ihrem Vorgesetzten beraten, wenn sie sich tatsächlich unsicher sind, was die richtige Entscheidung ist. Die Aufgabe der Führungskräfte auf jeder Ebene ist es, einen klaren Kontext zu schaffen, damit andere die richtigen Informationen haben, um im Allgemeinen hervorragende Entscheidungen zu treffen.

Hin und wieder hört man von leitenden Führungskräften, die angeblich so in die Details eingebunden sind, dass ihr Produkt oder ihr Service großartig wird. An so etwas glauben wir nicht. Angeblich war es Steve Jobs' Mikromanagement, welches das iPhone zu einem Spitzenprodukt machte. Andere wiederum legen die Messlatte sogar noch höher und nennen sich selbst voller Stolz Nanomanager. Gelegentlich sind Leiter von Medienunternehmen oder Studios stark in den kreativen Entscheidungsprozess eingebunden. Wir ahmen diese Top-Down-Modelle nicht nach, weil wir glauben, dass wir am effektivsten und innovativsten sind, wenn die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen ihre eigenen Entscheidungen treffen und für sie einstehen.

Das ist das Modell, das wir im gesamten Unternehmen fördern. Wir sind stolz darauf, wie wenige, nicht wie viele Entscheidungen die Unternehmensleitung trifft. Das bedeutet jedoch keineswegs, dass die Unternehmensleitung nicht aktiv involviert ist. Von jeder Führungskraft wird erwartet, das richtige Umfeld zu schaffen, den richtigen Kontext zu setzen und bestens darüber informiert zu sein, was geschieht. Um zu lernen, wie man stets besseren Kontext bereitstellen kann, ist es nötig, eine Stichprobe der Details zu untersuchen. Aber im Gegensatz zum Mikromanager besteht das Ziel, diese Details zu kennen, nicht darin, bestimmte kleine Entscheidungen zu ändern, sondern vielmehr zu lernen, wie man den Kontext anpassen sollte, damit mehr Entscheidungen gut getroffen werden.

Es gibt einige geringfügige Ausnahmen zu unserem Leitsatz „Kontext, nicht Kontrolle“, z. B. falls eine dringliche Situation entsteht, in der es keine Zeit gibt, über den richtigen Kontext und die Prinzipien nachzudenken, oder wenn ein neues Teammitglied noch nicht genug Kontext aufgenommen hat, um selbstbewusst zu entscheiden, oder klar wird, dass die falsche Person in einer Entscheidungsrolle steckt (mit Sicherheit nur vorübergehend).

Wir machen unseren Mitarbeitern klar, dass es nicht darum geht, es dem Chef recht zu machen. Es geht darum, das Beste für das Unternehmen anzustreben. Es ist OK, wenn man seinem Vorgesetzten nicht zustimmt. Aber es ist nicht OK, etwas zu verbergen. Es ist OK, seinem Vorgesetzten zu sagen: „Mir ist bewusst, dass du anderer Meinung bist, aber ich werde X machen, weil ich es für eine bessere Lösung halte. Sag mir bitte, falls du meine Entscheidung ausdrücklich aufheben möchtest.“ Was wir nicht wollen, ist, dass sich Leute fragen, was ihr Vorgesetzter tun würde oder gerne hätte, und dann dementsprechend handeln.

Hochgradig abgestimmt, lose verknüpft

Wenn Unternehmen wachsen, werden sie oft sehr zentralisiert und unflexibel. Das lässt sich leicht anhand der folgenden Symptome feststellen:

  • Das leitende Management ist an vielen kleinen Entscheidungen beteiligt.
  • Es gibt zahlreiche abteilungsübergreifende Buy-in-Meetings, um taktische Entscheidungen zu besprechen.
  • Die Zufriedenheit anderer interner Gruppen hat Vorrang vor der Zufriedenheit der Kunden.
  • Die Organisation ist hochgradig koordiniert und weniger fehleranfällig, aber langsam und frustrierend.

Wir vermeiden dies, indem wir hochgradig abgestimmt und lose verknüpft agieren. Wir verbringen viel Zeit mit dem gemeinsamen Debattieren strategischer Ansätze, doch dann vertrauen wir einander, dass die taktische Umsetzung ohne ständige Genehmigungen erfolgen kann. Es kann vorkommen, dass zwei Gruppen, die an denselben Zielen arbeiten, nicht wissen, was die jeweils andere Gruppe tut, und es kein Mitspracherecht gibt. Falls das im Nachhinein nicht richtig scheint, führen wir eine offene Diskussion. Möglicherweise stellen wir fest, dass die Strategie zu vage war oder die Taktik nicht auf die gemeinsam vereinbarte Strategie abgestimmt war. Und wir diskutieren allgemein, wie wir es in Zukunft besser machen können.

Der Erfolg eines „hochgradig abgestimmten, lose verknüpften“ Arbeitsumfelds hängt von den gemeinsamen Anstrengungen leistungsstarker Einzelpersonen und einem effektiven Kontext ab. Das letztendliche Ziel besteht darin, zum Unternehmenswachstum beizutragen und dabei gleichzeitig die Flexibilität und Agilität zu erhöhen, damit wir eine größere Wirkung erzielen können. Wir wollen groß, schnell und wendig sein.

Das Streben nach Exzellenz

Neue Mitarbeiter kommentieren in den ersten Monaten oft, dass sie überrascht sind, wie genau diese Kulturbeschreibung die tatsächliche Unternehmenskultur, die sie vorfinden, wiedergibt. Wir erleben und gestalten unsere Kultur gemeinsam – über Ländergrenzen hinweg. Hunderte unserer Mitarbeiter aus aller Welt haben zu diesem Dokument beigetragen.

Unser Hauptanliegen ist es nicht, unsere Kultur zu bewahren, wir wollen sie verbessern. Alle Mitarbeiter, die unserem Unternehmen beitreten, tragen dazu bei, unsere Kultur zu formen und weiterzuentwickeln. Wir finden stets neue Wege, um gemeinsam mehr zu erreichen. Alle paar Jahre spüren wir einen echten Unterschied im Vergleich zu früher, wenn deutlich wird, wie viel effektiver wir arbeiten. Wir lernen schneller als je zuvor, weil wir mehr engagierte Mitarbeiter mit unterschiedlichen Perspektiven haben, die versuchen, bessere Wege zu finden, damit unser talentiertes Team reibungsloser, agiler und effektiver zusammenarbeiten kann.

Zusammenfassung

Wie zu Beginn angemerkt, unterscheidet sich Netflix von vielen anderen Unternehmen dadurch, wie sehr wir:

  1. die eigenständige Entscheidungsfindung unserer Mitarbeiter fördern
  2. Informationen offen, weitläufig und bewusst mit anderen teilen
  3. außerordentlich offen miteinander umgehen
  4. nur äußerst effektive Leute im Unternehmen behalten
  5. Regeln vermeiden

Zu guter Letzt

Antoine de Saint-Exupéry, der Autor der Erzählung Der kleine Prinz, weist uns den Weg:

Wenn du ein Schiff bauen willst,

dann trommle nicht Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen, Aufgaben

zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,

sondern lehre die Männer die Sehnsucht

nach dem weiten, endlosen Meer.

1 Wir meinen das Team deiner Träume, nicht das US-Basketballteam der Männer bei den Olympischen Spielen 1992.

2 Wir bieten in der Regel mindestens vier Monate volles Gehalt als Abfindungspaket an, damit unsere ehemaligen Teammitglieder Zeit haben, ein neues Unternehmen zu finden.

3 Dies gilt in erster Linie für unsere fest angestellten Mitarbeiter; für unsere Mitarbeiter auf Stundenbasis gibt es aufgrund gesetzlicher Bestimmungen viele Einschränkungen.

4 Leider lassen die Steuergesetze einiger Länder nicht zu, dass die Wahl beim Arbeitnehmer liegt (Singapur, Japan, Frankreich, Korea, Taiwan).