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넷플릭스의 문화

즐거움을 추구하는 것은 우정을 나누는 것처럼 우리 모두가 지닌 기본적인 욕구입니다. 우리는 상호작용을 통해 서로 공감대를 형성해 나갑니다. 넷플릭스는 엔터테인먼트 콘텐츠를 통해 함께 웃고, 공감하며, 기뻐할 수 있는 즐거운 세상을 만들고 싶습니다.

이를 위해 넷플릭스는 독특한 기업 문화를 구축했습니다. 아래로 넷플릭스 문화를 확인할 수 있습니다.

넷플릭스는 최고의 인재를 채용하고자 노력하며, 더불어 진실성, 탁월성, 존중, 포용과 협업을 매우 중요한 가치로 여깁니다. 또한, 넷플릭스에는 다음과 같은 특징도 있습니다.

직원 개인의 주체적인 의사 결정을 장려합니다.
정보를 투명하게, 널리, 적극적으로 공유합니다.
서로에게 대단히 솔직합니다.
매우 유능한 사람만이 모입니다.
규칙을 지양합니다.

넷플릭스의 핵심 철학은 ‘절차보다 사람’입니다. 쉽게 말해 넷플릭스는 훌륭한 인재가 드림팀을 이뤄 함께 일하는 곳입니다. 이런 가치관 덕분에 넷플릭스 조직은 융통성, 흥미, 동기 부여, 창의성, 협동심 및 성취면에서 돋보입니다.

넷플릭스의 가치관

기업의 진정한 가치관은 누구를 인정하고 누구를 떠나 보내는지에서 드러납니다. 아래에 넷플릭스의 핵심 가치, 즉 넷플릭스가 중시하는 행동과 역량을 정리했습니다. 이들 가치가 내 이야기 같고 내가 함께 일하고 싶은 이상적인 동료의 모습에 가까울수록 넷플릭스와 잘 맞을 가능성이 높습니다.

판단력 (Judgment)

  • 불명확한 혹은 불확실한 상황에서도 현명한 결정을 내립니다.
  • 표면적으로 드러난 상황 혹은 이슈 진단에 그치지 않고 근본 원인을 파악합니다.
  • 전략적으로 생각하고, 하려는 일과 하지 않고자 하는 일을 명확히 구분합니다.
  • 뒷받침되는 데이터를 통해 직관적으로 판단합니다.
  • 단기보다 장기적인 안목으로 결정합니다.

소통 (Communication)

  • 말과 글이 간결하고 명료합니다.
  • 서로 경청 및 이해하려고 노력한 뒤 반응합니다.
  • 스트레스가 높은 상황에서도 평정을 유지하며 명석하게 사고합니다.
  • 세계 각지 다른 언어권의 사람들과 유연하게 소통하고 협업합니다.
  • 동료에게 솔직하며 건설적인 피드백을 적시에 제공합니다.

호기심 (Curiosity)

  • 빠르고, 열정적으로 배웁니다.
  • 전문 분야가 아닌 영역에도 실질적인 도움을 줍니다.
  • 타인이 놓친 연관 관계를 찾아냅니다.
  • 전 세계 넷플릭스 회원을 이해하려 하고, 어떻게 더 나은 엔터테인먼트 경험을 제공할지 고민합니다.
  • 다양한 관점으로 상황을 봅니다.

용기 (Courage)

  • 어려운 상황에서도 무엇이 회사의 이익에 가장 부합하는지 본인의 생각을 분명하게 전달합니다.
  • 고뇌하지 않고도 결단을 내립니다.
  • 실패할 가능성이 있어도, 위험을 피하지 않고 용감하고 현명하게 도전합니다.
  • 넷플릭스의 가치에 부합하지 않는 행동에 문제를 제기합니다.
  • 진실을 추구하기 위해, 스스로에게 미칠 영향을 감수합니다.

열정 (Passion)

  • 늘 탁월성을 추구하며 주변 사람들의 귀감이 됩니다.
  • 넷플릭스 회원을 아끼고 넷플릭스의 성공을 염원합니다.
  • 쉽게 포기하지 않으며 낙관적입니다.
  • 자신있더라도 자만하지 않습니다.

헌신 (Selflessness)

  • 본인이나 소속 팀이 아니라 넷플릭스 전체의 이익을 우선시합니다.
  • 열린 자세로 훌륭한 아이디어를 모색합니다.
  • 동료를 돕는데 시간을 아끼지 않습니다.
  • 정보를 투명하게, 널리, 적극적으로 공유합니다.

혁신 (Innovation)

  • 참신하고 유용한 아이디어를 제안합니다.
  • 어려운 문제에는 개념을 재정립해 해결책을 찾아냅니다.
  • 보편적 가설에 이의를 제기하고 더 좋은 접근법을 제시합니다.
  • 복잡성을 줄이고 단순화해 조직의 민첩성을 유지합니다.
  • 변화에 잘 적응합니다.

포용 (Inclusion)

  • 배경과 문화가 다양한 사람들과 효과적으로 협업합니다.
  • 다양한 시각을 장려하고 수용하여 더 좋은 결론을 도출합니다.
  • 누구나 편견이 있다는 사실을 받아들이고, 편견을 극복하고자 노력합니다.
  • 누군가 소외되는 상황을 좌시하지 않습니다.
  • 넷플릭스의 다양한 인적 구성이 업무에 미치는 영향을 외면하지 않고, 그 실제 영향에 관심을 기울입니다.

진실성 (Integrity)

  • 솔직하고 진실하며 숨김이 없고, 비정치적입니다.
  • 동료 직원에 관한 의견은 당사자 앞에서 이야기할 수 있는 것만 말합니다.
  • 실수를 기꺼이, 공개적으로 인정합니다.
  • 직급이나 견해 차이와 관계없이 상대를 존중합니다.
  • 관련 정보는 공유하기가 다소 꺼려지더라도 항상 공유합니다.

영향력 (Impact)

  • 중요한 일을 많이 해냅니다.
  • 뛰어난 성과를 지속적으로 달성해 동료들의 신뢰를 받습니다.
  • 동료에게 긍정적인 영향을 줍니다.
  • 과정보다는 결과를 중시합니다.

훌륭한 가치는 글로 쓰기는 쉬울 수 있어도 직접 실천하기 어렵습니다. 넷플릭스가 말하는 용기는 “넷플릭스의 가치와 맞지 않는 행동에 문제를 제기”하는 것입니다. 넷플릭스는 모두가 서로 도우며 핵심 가치를 실천하고, 서로 본보기가 될 것을 요구하는 회사가 되고자 합니다. 이는 끊임없이 추구해야 할 도전입니다.

넷플릭스가 이야기하는 진실성의 가치 중에는 “동료 직원에 관한 의견은 당사자 앞에서 이야기할 수 있는 것만 말하라”는 것이 있습니다. 특히, 이는 신입 직원이 믿거나 실천하기 어려운 가치 중 하나입니다. 일반적으로 사회생활에서 타인에 관한 생각을 솔직하게 지속적으로 말하면 금세 따돌림받고 소외될 수 있으니까요. 넷플릭스는 임직원들이 서로 프로페셔널하고 상호 건설적인 피드백을 주고받는 문화를 조성하고자 노력하고 있습니다. 조직 내 상향, 하향은 물론 전사적으로, 지속적인 피드백을 교환하는 것이 중요하기 때문입니다. 리더들 스스로가 누구나 오류를 범할 수 있으며 피드백에 열려있음을 보여주고, 이를 통해 모두가 “제가 뭘 개선해야 할까요?”를 상대에게 묻고 더불어 “어떤 피드백을 아직 안 줬을까?”를 스스로 고민하게 하는 것입니다.

피드백 교환을 부담스럽게 느끼지 않고, 일상 업무의 일부로 자연스럽게 받아들일 수 있다면 빨리 배울 수 있는 것은 물론 성과도 좋아질 것입니다. 넷플릭스에서의 피드백은 서로 소통하고 일하는 과정에 자연스레 녹아있으며, 이따금 의례적으로 실시하는 활동이 아닙니다. 동료에게 피드백을 주는 것은 때때로 거북할 수 있지만 이타적인 행동이기에 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 피드백이 있으면 오해가 쌓이는 것도 막을 수 있고 규칙도 불필요해집니다. 피드백 교환은 상호 관계와 신뢰가 건실할 때 활발해집니다. 이는 넷플릭스가 프로페셔널한 관계 구축에 공을 들이는 이유이기도 합니다. 넷플릭스는 동료간에, 특히 직급이 높은 사람에게도 솔직한 사람을 높게 평가합니다. 신입 직원이거나 피드백을 직설적으로 주고 받는 것이 드문 문화권의 사람이라면 이 정도로 허심탄회하게 발언하기가 쉽지 않을 것입니다. 따라서 넷플릭스는 조직에서 어떤 행동을 지향하는지 교육하고 모범을 제시하여, 피드백을 주고받는 법을 익힐 수 있도록 적극적으로 돕습니다.

드림팀 (Dream Team)

드림팀1이란 모든 팀원의 개별 능력이 탁월하고 협업에 능수능란한 조직을 뜻합니다. 드림팀의 일원으로 느끼는 긍지는 매우 높습니다. 넷플릭스가 생각하는 훌륭한 직장은 점심 특식, 세련된 인테리어, 잦은 회식이나 행사와 무관합니다. 넷플릭스가 생각하는 훌륭한 직장이란 곧 '쉽지 않은 공동의 목표를 함께 추구하는 드림팀'이기에, 우리는 이를 위해 투자를 아끼지 않습니다. 드림팀이야말로 가장 많이 배우고 성과를 내며, 발전하고 즐길 수 있는 환경입니다.

소수 소그룹이 아니라 회사 전체를 드림팀으로 구성하는 일은 쉽지 않습니다. 당연히 좋은 인재를 채용해야 합니다. 여기에 협업 분위기 조성, 다양한 관점 포용, 정보 공유 지원, 정치적 행동 금지 등이 따라야 합니다. 넷플릭스가 다른 회사와 구별되는 점은 평범한 성과자에게는 충분한 2 퇴직금을 지급하고, 그 자리를 최고의 인재로 대체한다는 것입니다. 프로 스포츠팀을 생각해볼까요. 필드에 나간 선수 전원이 자기 포지션에서 발군의 실력을 발휘하고 동료 선수와 훌륭한 팀워크를 보여주는 것은 코치의 역량에 달렸습니다. 넷플릭스의 모델은 이런 드림팀이지 가족이 아닙니다. 가족이라면 설령 구성원의 행실이 좋지 않더라도 무조건 사랑할 것입니다. 그러나 드림팀에서는 각자 최고의 팀원이 되고자 자기 역량을 극대화하고, 동료 팀원을 소중히 대하며, 언젠가 팀을 떠날 수 있다는 사실을 인정합니다.

넷플릭스에는 “매년 하위 10% 정리” 같은 통계, 랭킹, 쿼터 등에 따른 조정이 없습니다. 이는 협업 분위기를 해칠 것이며, 넷플릭스와 전혀 맞지 않는 단순 규칙 기반의 방식이기 때문입니다. 대신에 넷플릭스는 매니저의 판단력을 중시합니다. “이직을 생각하는 팀원이 있다면 매니저가 퇴사를 만류(keep from leaving)하려고 노력할 것인가?”를 질문하는 ‘키퍼 테스트(keeper test)’를 각 구성원에게 적용하는 것입니다. 키퍼 테스트를 통과하지 못하는 사람(즉 매니저가 애써 붙잡지 않는 사람)에게는 신속하고도 정중하게 충분한 퇴직금을 지급하고, 그 자리는 드림팀을 한층 발전시켜줄 인재로 채웁니다. 넷플릭스의 팀을 떠나는 것은 매우 실망스럽겠지만 부끄러운 일은 아닙니다. 드림팀의 일원이었던 사실은 직장 경력 중 멋진 경험으로 남을 것입니다.

넷플릭스의 드림팀 모델에서는 매니저가 활발한 소통을 통해 각 팀원에게 본인의 입지를 알려주고 예기치 않은 상황을 최소화하는 게 매우 중요합니다. 또한 누구나 언제라도 매니저에게 연락해 “제가 이직을 생각하면 제 마음을 돌리려고 노력하실 건가요?”라고 상의하는 것이 안전한 환경을 조성해야 합니다. 솔직함과 배려심이 충돌할 때, 넷플릭스는 솔직함에 더 무게를 둡니다. 물론 이는 아무리 솔직해도 예의를 갖춰 사람을 대하기 때문에 가능합니다.

드림팀을 지향하는 조직에서는 구성원이 실패를 겁낸다고도 생각할 수 있습니다. 실상은 정반대입니다. 넷플릭스에서는 모든 시도를 해보고 무수한 실패를 경험하며 개선점을 찾아냅니다. 키퍼 테스트는 개인이 조직에 얼마나 기여할 수 있을 지 종합적으로 판단하는 잣대입니다.

드림팀에서는 동료들간 협업이 원활하고 신뢰가 탄탄합니다. 이는 개별 능력과 공동 작업 능력이 모두 탁월한 인재만 모인 덕분입니다. 헌신 항목에서 “동료를 돕는데 시간을 아끼지 않습니다. 정보를 투명하게, 널리, 적극적으로 공유합니다”라고 언급했지요. 넷플릭스는 동료가 새로 오면 진심으로 환영하고, 업무에 필요한 지원을 아끼지 않습니다.

충성심은 널리 사랑받는 가치이며 조직의 안정성을 유지하는 것에도 효과적입니다. 넷플릭스는 줄곧 성과가 뛰어났던 직원이라면 일시적으로 저조해도 만회할 기회를 줍니다. 마찬가지로 넷플릭스가 단기적으로 저조한 성과를 내더라도 직원들이 떠나지 않기를 기대합니다. 하지만 침체된 회사나 평범한 성과자에게 무조건 충성하는 것은 넷플릭스의 철학이 아닙니다.

드림팀에는 ‘유아독존 능력자(능력은 뛰어나지만 타인에 대한 배려나 넷플릭스가 존중하는 가치를 중시하지 않는 사람)’가 없습니다. 팀워크 손실이 너무 크기 때문입니다. 넷플릭스가 생각하는 능력이 뛰어난 사람이란 업무뿐 아니라 대인관계도 잘 유지하는 사람입니다. 능력자들이 협업 환경에서 공동으로 작업하면 서로 영감을 주고받으며 창의성과 생산성이 올라가기 때문에, 궁극적으로 개별적 성과를 합한 것보다 더 긍정적인 결과를 도출할수 있습니다.

드림팀에서 성공하려면 일을 열심히 하는 게 아니라 잘해야 합니다. 꾸준히 ‘B급’ 성과를 내면 노력을 ‘A급’으로 해도 퇴직금 수령 대상이 됩니다. 반면 꾸준히 ‘A급' 성과를 내면 대단한 노력이 없더라도 보상을 받습니다. 물론 최고가 되려면 대부분이 상당한 노력을 기울여야 합니다. 그러나 열심히 오래 일하는 것은 개인의 공헌도를 측정하거나 논의하는 기준이 아닙니다.

드림팀에서 일하는 게 모두에게 맞는 건 아닙니다. 그리고 그래도 괜찮습니다. 많은 사람이 고용 안정을 중시합니다. 안정성, 연공서열을 우선시하고 직원 성과가 일정하지 않아도 문제 없는 회사를 선호하기도 합니다. 넷플릭스의 모델은 한결같이 탁월한 동료를 원하는 사람에게 적합합니다.

인재를 영입하고 유지하기 위해, 넷플릭스는 각 직원에게 업계 최고 수준의 연봉을 지급합니다. 각 직원이 경쟁사에서 받을 수 있는 최고 수준의 보상을 추산해 그 중 최고액을 책정합니다. 연봉은 보통 연 1회 업계 수준에 맞춰 조정합니다. ‘연봉 인상’과는 다른 개념이며, 다른 직원들과 나눠야 할 인상분 할당액(raise pool)을 정해두지도 않습니다. 현재 관련 업계의 현황만을 고려합니다. “평균 성과자 2% 인상”이나, 우수 성과자 4% 인상” 같은 모델은 지양합니다. (우수한 성과와 업계 인력 부족이 맞물려) 업계에서 가치가 가파르게 오르는 직원이 있는가 하면, 성과가 좋아도 매년 같은 직원도 있습니다. 언제나 전 직원에게 개인별 업계 최고 수준의 연봉을 지급하는 것이 넷플릭스의 목표입니다.

넷플릭스는 회사가 재정난을 겪더라도 직원에게 연봉 삭감을 제안하지 않을 것입니다. 스포츠팀은 성적이 부진할 때도, 팀을 다시 성공 궤도에 올려놓을 선수들에게 업계 최고 수준으로 보상합니다. 반면에, 회사가 좋은 성과를 내면 많은 직원들이 받은 스톡옵션의 가치가 상승할 것입니다.

결국 직원의 경제적 안정은 사내 연공서열이 아니라 역량과 평판이 결정합니다. 넷플릭스에서 뛰어난 동료와 함께 문제를 해결하다 보면 많이 배우고, 많이 배우면 업계에서 가치가 올라갑니다. 넷플릭스를 떠나도 바로 다른 회사에 취직할 수 있다는 사실은 큰 장점이 됩니다. 넷플릭스는 직원이 가끔 외부 면접을 보는 것이 유익하다고 판단하며, 면접 과정에서 알게 된 점을 매니저와 논의하도록 권장합니다.

넷플릭스 팀원들은 유능하고 협업에도 뛰어나지만, 여전히 개선할 여지가 있다는 것도 잘 알고 있습니다. 자신감을 가지되 자만하지 않고 더 큰 목표를 열망합니다. 무한한 잠재력을 생각하면 갈 길이 머니까요.

자율과 책임 (Freedom and Responsibility)

사무실 바닥에 쓰레기가 있다고 가정합시다. 다른 사람이 치우길 바라며 모두가 지나치는 회사가 있는가 하면, 내 집에서처럼 모두가 허리 숙여 치우는 회사도 있습니다. 넷플릭스는 후자가 되고자 심혈을 기울입니다. 모두가 어떤 상황에서도 회사가 잘되는 일에 책임을 느끼는 회사를 지향합니다. 쓰레기를 치우는 행위는 크고 작은 문제를 발견했을 때, “나와 상관없는 일”이라고 치부하지 않고 해결하는 것을 비유합니다. 넷플릭스는 실질적 쓰레기든 비유적 쓰레기든 어떻게 치울까에 대한 규칙을 정하지 않습니다. 대신 주인 의식을 함양해 이런 행동이 자연스럽게 나올 수 있게 합니다.

넷플릭스의 목표는 시켜서 하는 것이 아니라 알아서 하는 것입니다. 넷플릭스는 직원들이 회사에 최선인 일을 판단해 실천할 것이라고 믿으며, 자율과 권한을 보장하고 정보를 충분히 제공해 판단 과정을 돕습니다. 그 결과 직원들은 책임감과 자율성이 생겨 회사가 잘되는 일을 훌륭히 해내게 됩니다.

넷플릭스는 사람들이 신뢰받으며 스스로 행동하고 변화의 주체가 될 때, 결과가 더 좋다고 생각합니다. 이것이 넷플릭스가 최대한의 자율과 권한을 부여하는 이유입니다.

세상에는 절차를 지나치게 강조하고 스스로의 재량은 적은 조직이 많습니다. 설립 초기에는 달랐으나, 문제가 생길 때마다 절차를 만들면서 점차 절차에만 얽매인 결과입니다. 분명 많은 조직이 규모가 작을 때는 자율과 책임을 표방합니다. 모두가 서로를 잘 알고, 모두가 쓰레기를 치웁니다. 그러나 규모가 커지면서 비즈니스가 복잡해지면, 역량과 열정의 평균치가 내려갈 수 있습니다. 형식 없이 원만했던 조직이 삐걱대기 시작하면 곳곳에서 혼돈 사태가 불거지고, ‘성장’을 요구하며 전통적 관리 절차를 도입해 혼돈을 줄이자는 외침이 터져 나옵니다. 규칙과 절차가 많아지면, 규칙 준수 여부가 가치 평가 기준이 됩니다(즉 보상 규모를 좌우합니다). 이런 표준적 관리 방식이 안착하면, 회사 비즈니스 모델의 효율이 올라가기는 합니다. 하지만, 누구나 할 수 있는 시스템이 자리 잡고, 남다른 생각으로 현 상황에 의문을 제기하는 일은 환영받지 못하게 됩니다. 이런 유형의 조직은 전문성이 뛰어나며 현재의 비즈니스 모델에 꼭 맞습니다. 그러나 10년, 100년이 지나면 비즈니스 모델은 바뀔 수밖에 없고, 그때는 이런 회사 대부분이 적응에 실패합니다.

과도한 전문화로 조직이 경직되고 성장으로 혼돈이 생기는 상황을 방지하면서도 자율성은 지키기 위해, 넷플릭스는 비즈니스 모델을 도전적 성장 목표에 비해 최대한 단순화하는 한편 직원의 탁월한 능력을 계속 키우려고 합니다. 시키지 않아도 문제를 찾아 해결하고 개선하고자 하는 자율적인 사람들이 모인 회사가 되려고 합니다.

넷플릭스는 절차로 인한 비효율성을 막기 위해 직원3 자율성 강화에 주력합니다. 다음 몇 가지 사례에서 넷플릭스가 얼마나 자율적으로 운영되는지 확인할 수 있습니다.

  • 문서를 사내에서 널리 체계적으로 공유합니다. 거의 모든 문서를 모두에게 공개해 누구나 읽고 간단히 의견을 남길 수 있으며, 모든 것이 링크로 상호 연결돼 있습니다. 각 타이틀의 성과 및 모든 전략 결정, 경쟁사, 제품 기능 테스트에 관한 문서를 전 직원이 읽을 수 있도록 공개합니다. 정보에 능통할 때 생기는 장점을 생각하면 정보 유출 위험은 감수할 만한 가치가 있습니다.
  • 비용 제약이 사실상 없고 계약 체결도 거의 제한하지 않습니다. 모든 직원은 필요한 경우 조언과 견해를 구할 수 있습니다. “현명히 판단하라”가 넷플릭스의 기본 원칙입니다.
  • 출장, 접대, 선물 등의 비용 관련 방침은 “넷플릭스에 득이 되도록 행동하라”로 요약할 수 있습니다.
  • 넷플릭스의 휴가 방침은 “휴가를 쓰자”입니다. 연차휴가 기간 등의 근태 규칙이나 형식이 아예 없습니다. 사실 넷플릭스에서 업무 시간과 개인 시간을 구분하기란 쉽지 않습니다. 남들이 쉴 때 이메일을 처리하는가 하면, 주중 오후에 쉴 수도 있습니다. 리더들은 솔선수범해서 휴가를 쓴 후 신선한 아이디어를 제안하면서 나머지 팀원도 동참하도록 유도합니다.
  • 육아 휴직 방침은 “아이를 돌보고 내 몸도 돌보자”입니다. 아이가 생기면 보통 4개월에서 8개월 정도 휴직합니다.
  • 모든 직원은 매년 연봉과 스톡옵션 중 무엇으로 보상받을 지 선택합니다. 전액 현금 또는 전액 스톡옵션을 선택하거나, 현금과 스톡옵션을 적절히 혼합할 수도 있습니다4. 개인의 위험 감내도에 맞게 선택하게 됩니다. 10년 만기 스톡옵션은 행사를 제한하는 베스팅 기간이 없으며, 퇴사하더라도 계속 보유할 수 있습니다.
  • 보상을 받으려면 일정 기간 근무해야 하는 베스팅 기간 등의 조건이 없습니다. 금전적 손실 없이 원하는 시기에 자유로이 퇴사할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 다수의 직원들이 넷플릭스 근무를 선택합니다. 매니저들은 업무와 보상 측면에서 모두 일하고 싶은 환경을 만들어야 합니다.

이렇게 자율성이 높으면 혼돈에 빠질 것이라고 오해할 수 있습니다. 넷플릭스에는 복장 규정도 없지만, 옷을 입지 않고 출근하는 사람은 없습니다. 요지는 모든 일에 규칙이 필요한 건 아니라는 사실입니다. 직장에서는 옷을 입는 게 좋다는 사실을 대부분 잘 알고 있기 때문입니다.

규칙을 배제하고 자율을 지향하는 넷플릭스의 철학에도 몇 가지 중요한 예외는 있습니다. 넷플릭스는 윤리와 안전 문제를 엄중히 다룹니다. 예컨대 직장 내 괴롭힘이나 내부자 거래에는 무관용 원칙을 적용합니다. 넷플릭스 회원의 결제 정보 같은 정보 보안 문제에도 엄격히 접근을 통제합니다. 법인 은행 계좌에서 현금을 대량 이체하는 일도 엄격히 통제합니다. 물론 이는 모두 극단적 사례입니다.

보통은 자율에 맡기고 빨리 만회하는 편이 실수를 하지 않으려고 애쓰는 것보다 효과적입니다. 넷플릭스의 비즈니스는 안전보다 창의성을 우선합니다. 중장기적 관점에서 넷플릭스의 최대 위협은 혁신의 부재이므로, 실수는 상대적으로 관대하게 대합니다. 현명한 판단력이 있다면 실수를 금세 만회할 수 있기 때문입니다. 한편, 실수를를 예방하기 위한 구호는 별 효과가 없는데도 바람직한 가치처럼 들립니다. 그래서 넷플릭스는 실수를 막는데 몰두하다가 독창성을 해치는 일이 없도록 늘 조심합니다.

아주 가끔 자율 정책을 악용하는 사람도 있습니다. 넷플릭스의 고위급 직원이 리베이트를 받기로 하고 IT 계약을 체결한 일이 있었습니다. 그러나 이는 예외적 사례였으며, 넷플릭스는 과잉 시정을 경계합니다. 극소수의 방종 때문에 나머지 직원까지 불신을 받을 이유는 없습니다.

절차 중에는 실수를 예방하는 것보다 생산성을 향상시키는 것이 목적인 경우도 있습니다. 이렇게 효율성을 높이는 절차라면 환영합니다. 넷플릭스에서 효율성에 기여하는 절차로는 정례 회의를 들 수 있습니다. 넷플릭스에서는 주기적으로 다양한 유형의 회의가 열리며, 모든 회의는 정시에 시작해 정시에 끝나고, 그 동안 준비한 안건을 다룹니다. 넷플릭스의 회의는 서로 배우며 능률을 높이는 장이지, 실수를 예방하고 동의를 얻기 위한 수단이 아닙니다.

충분한 정보를 가지고 이끄는 주장 (Informed Captain)

모든 중대한 결정에는 책임자가 있습니다. 배에 빗대자면 선원들 생각을 모아 숙지한 다음 최종 판단을 내리는 선장, 혹은 팀을 이끄는 주장입니다. 넷플릭스는 의사 결정 위원회를 두지 않습니다. 시간을 낭비할 수 있고 책임 소재를 흐리기 때문입니다. 반대 의견을 내기란 불편하고 어려운 일이지만, 넷플릭스는 이의 제기를 장려하고 이런 문화를 조성하려고 다각도로 노력합니다. 대부분의 경우 특정 주제로 여럿이 만나 토론하고 나면 누군가가 결정을 내리는 ‘선장’을 맡아야 합니다. 중요도가 낮은 의제는 결론을 이메일만으로 공유할 수 있고, 중요도가 높다면 다양한 직급에서 논의한 내용과 선장이 결론을 도출한 근거를 문서로 남기는 게 좋습니다. 의제 중요도가 높을수록 찬반 토론의 규모가 커지며, 보통 누구나 참여할 수 있는 공유 문서가 논의의 장이 됩니다. 그러나 분명한 건 다수결이나 위원회 표결로 결론을 정하지 않는다는 사실입니다. 의견이 일치할 때까지 기다리지도, 급히 만장일치로 몰아가지도 않습니다. 어떤 의제든지 선장이 다 같이 도전할 만하다고 확신하는 모험이 있으면, 선장이 선택하고 팀원들은 받아들입니다. 그리고 나중에 결과가 가시화되면 지난 결정을 함께 되돌아보고 앞으로 개선할 점이 있는지 확인합니다.

이견 표명 (Disagree Openly)

중요한 문제에 이견이 있는 사람은 반대하는 이유를 설명해야 합니다. 이때 말과 글을 모두 활용하는 게 좋습니다. 의견을 말로 교환하면 서로의 주장을 이해하기 쉽고, 핵심 문제를 문서로 간결히 정리하면 나중에 어떤 의견이 옳은지 판단하기 좋을 뿐 아니라 자기 의견을 널리 나누기도 쉽습니다. 해당 문제에 해박한 선장은 다른 생각을 반기고 이해하고 고려할 책임이 있습니다. 물론 반대 의견을 꼭 수용하지는 않습니다. 일단 선장이 결정하면 모두가 그 결정이 최대한 성공할 수 있도록 도와야 할 것입니다. 하지만 , 시간이 지나 중요한 정보가 생긴다면 선장에게 다시 논의하자고 건의할 수 있습니다. 이견이 있는데 침묵하는 일은 옳지 않으며, 어떤 효용도 없습니다.

통제 대신 맥락 공유 (Context not Control)

넷플릭스에서는 직원들의 주체적인 의사 결정을 장려합니다. 어떤 결정이 옳은지 확신할 수 없으면 매니저와 상담하더라도, 결정은 직접 내리기를 기대합니다. 직위와 관계없이 모든 리더의 역할은 개개인이 올바른 결정을 하는 데 필요한 맥락을 정확히 제공하는 것입니다.

넷플릭스에서는 CEO 같은 경영진이 속속들이 관여해 우수한 제품이나 서비스를 만든다는 신화를 따르지 않습니다. 스티브 잡스는 세밀한 부분까지 관리하는 마이크로 경영으로 iPhone이라는 훌륭한 제품을 만든 전설을 남겼습니다. 이를 더 극단으로 밀어붙인 나노 경영을 자부하는 관리자도 있습니다. 주요 방송사나 영화사에서도 관리자가 콘텐츠 제작 과정에서 의사 결정에 많이 관여하는 경우가 간혹 있습니다. 하지만 넷플릭스는 이런 상명하복식 모델을 지양합니다. 전 직원이 직접 결정하고 책임도 질 때 가장 효과적이고 획기적인 결과를 내는 조직이라고 믿기 때문입니다.

넷플릭스는 회사 전반에서 의사 결정 능력을 배양하려고 힘씁니다. 고위 경영진이 의사 결정에 얼마나 많이가 아니라, 얼마나 조금 관여하는지가 넷플릭스의 자랑입니다. 그렇다고 전혀 관여하지 않는 경영 방식은 아닙니다. 각 리더는 교육과 맥락을 제공하고 현황을 숙지하는 역할을 맡습니다. 맥락을 제대로 제공했는지 확인하려면 세부 내용 중 일부를 뽑아 살피는 수밖에 없습니다. 그러나 세부를 살피는 목적이 작은 결정을 바꾸려는 게 아니라, 맥락을 보강해 현명한 결정을 유도하는 것이란 점에서 미시적 경영과 다릅니다.

‘통제 대신 맥락 공유’에는 일부 사소한 예외가 있습니다. 응급 상황이라서 적절한 맥락이나 원칙을 고민할 시간이 없을 수 있습니다. 새로운 팀원이 아직 맥락을 숙지하지 못해 확신이 없거나, 적임자가 아닌 사람에게 의사 결정이 맡겨진 경우도 이에 해당합니다.

넷플릭스에서는 상사의 만족이 아닌, 넷플릭스의 비즈니스를 위해 일해야 합니다. 매니저 의견에 반대해도 됩니다. 무엇이든 숨기는 건 절대 안 됩니다. 매니저에게 “반대하시는 건 알지만 진행하려고 해요. 이 방법이 낫다고 보거든요. 제 결정에 동의하지 않는 부분이 있다면 미리 말씀해주세요.”라고 말해도 됩니다. 넷플릭스에서 지양하는 일은 매니저가 선택하거나 좋아할 만한 일을 찾아서 하는 것입니다.

동일한 목표, 자율적 실행 방식 (Highly Aligned, Loosely Coupled)

회사가 성장할수록 중앙집중화가 나타나고 경직되는 경우가 많습니다. 이런 회사는 다음과 같은 징후가 나타납니다.

  • 고위 관리자가 사소한 결정에도 많이 관여합니다.
  • 부서 간에 실행 방식을 공유하고 동의를 구하는 회의가 무수히 열립니다.
  • 사내 다른 집단의 만족이 고객 만족보다 우선합니다.
  • 매우 체계적이고 실패 확률이 낮지만 활기가 없고 무력감이 만연합니다.

넷플릭스는 목표를 공유하되 실행은 각 팀의 자율에 맡겨 이런 현상을 방지합니다. 함께 목표를 논의하는 데 시간을 많이 투자한 다음, 목표를 어떻게 달성할지는 사전 승인 없이 서로 믿고 맡깁니다. 두 그룹이 목표를 공유하면서도 상대가 하는 일을 모르거나 승인하는 일이 없는 경우가 많습니다. 시간이 흘러 잘못된 방식이 보이면 허심탄회하게 토론을 진행하면서 목표가 너무 모호했다든지, 실행 방법이 합의한 목표와 맞지 않았다든지 하는 이유를 찾을 수 있습니다. 그리고 향후 개선 방향도 논의하게 됩니다.

“동일한 목표, 자율적 실행 방식”이 성공하려면 개인의 뛰어난 역량과 효과적인 맥락이 잘 맞물려야 합니다. 결국 최종 목표는 비즈니스의 영향력을 키우는 동시에 유연성과 민첩성도 증대하는 것입니다. 넷플릭스는 크지만 빠르고 영리한 조직이 되려 합니다.

탁월성 추구 (Seeking Excellence)

넷플릭스 입사 후 몇 달간 실제 문화를 겪은 직원들은 본 문서가 현실과 일치해 놀랐다는 평가를 많이 합니다. 넷플릭스 문화는 전 세계 넷플릭스 사람들이 함께 실천하고 만듭니다. 사실 세계 곳곳의 넷플릭스 직원 수백 명이 참여한 결과가 여러분이 지금까지 살펴보신 문서입니다.

넷플릭스의 문화는 고정불변이 아니라 끊임없이 진화합니다. 넷플릭스에 합류하는 인재 하나하나가 넷플릭스 문화를 형성하고 개선하는데 이바지합니다. 함께, 더 많은 성과를 낼 수 있는 새로운 방법을 늘 고민합니다. 불과 몇 년 전과 비교해 조직의 운영 효율성이 얼마나 올라갔는지 매번 체감하고 있습니다. 배우는 속도도 어느 때보다 빠릅니다. 다양한 관점의 인력을 늘려서 넷플릭스의 탁월한 인재 집단이 더 높은 응집력과 민첩성으로 더 나은 성과를 내는 협업 방식을 꾸준히 고민하기 때문입니다.

요약

첫머리에 나왔듯이 넷플릭스는 다음과 같은 특이점이 있습니다.

직원의 주체적인 의사 결정을 장려합니다.
정보를 투명하게, 널리, 적극적으로 공유합니다.
서로에게 대단히 솔직합니다.
매우 유능한 사람만 남게 됩니다.
규칙을 지양합니다.

맺음말

마지막으로 《어린 왕자》 저자 생텍쥐페리의 명언을 넷플릭스의 길잡이로 소개합니다.

배를 만들고 싶다면,

사람들이 나무를 모으고 일을 분담하게 시키는 대신

사람들이 넓고 끝없는 바다를 동경하게 하라.

1 이상적인 팀을 말합니다. 1992년 올림픽에서 활약한 미국 남자 농구 국가 대표 팀과는 무관합니다.

2 보통 4개월 치 급여를 최저 퇴직금으로 제시해 재취업에 필요한 시간적 여유를 제공합니다.

3 대부분 연봉제 직원에게만 해당합니다. 시간제 직원은 법률 요건에 따라 제약이 많습니다.

4 일부 국가에서는 세법상 직원의 보상 선택이 불가능합니다(싱가포르, 일본, 프랑스, 한국, 대만).