أعمال ترفيهية مثيرة ومُلهمة ورائعة تثير الضحك والبكاء والذهول والتنهدات، وتستثير مشاعرنا وتغذي أرواحنا. فمنذ أن تعلّم البشر التحدّث، كان سرد القصص أمرًا أساسيًا في سعادتنا.

نتطلّع في Netflix إلى نشر المتعة حول العالم، عبر إنتاج قصص رائعة تولد من أي بقعة لتمنح المشاهدين في شتّى البقاع مساحة أكبر من حرية الاختيار والتحكّم. ولتحقيق ذلك، أسّسنا ثقافة توظيف استثنائية. ويتناول هذا المستند تفاصيل تلك الثقافة، ودورنا كفريق في عملية التحسين المستمر، حتى نتمكن من خدمة أعضائنا بشكل أفضل.

ما يميّز Netflix هو:

1. تشجيع الموظفين على اتّخاذ القرارات
2. تبادل المعلومات بصورة واضحة ومتأنية وواسعة النطاق
3. التواصل مع الآخرين بطريقة صريحة ومباشرة
4. الحفاظ على الموظفين ذوي الكفاءة العالية فقط
5. تجنب القواعد المقيِّدة

إنّنا نولي اهتمامًا بالغًا بالعمل مع الأفراد الموهوبين بطرق إبداعية وإنتاجية للغاية، إذ يتمحور جوهر فلسفتنا حول نهج الأولوية للأفراد، ونتطلّع بذلك إلى جذب هؤلاء الأفراد الموهوبين للعمل معًا باعتبارهم فريق الأحلام. وبالطبع، فإنّ أيّ مؤسسة أو شركة متنامية تتطلّب بعض العمليات والهيكلة، ولكن باتّباع نهج منح الأولوية للأفراد، يمكننا أن نصبح أكثر مرونة وإبداعًا ونجاحًا في كلّ خطوة نُقدِم عليها.

السلوكيات القيّمة

ؤمن بأنّ قيم الشركة الفعلية تتجلّى في الأفراد الذين تسعى إلى توظيفهم وفي المكافآت التي تقدّمها لهم وآليات إنهاء خدماتهم. وفي ما يلي تفصيل كامل للسلوكيات والمهارات المحدّدة التي نوليها أكبر اهتمامنا. وإن رأى القارئ ما يصفه في تلك القيم والأفراد الذين يودّ العمل معهم، فإن ذلك على الأرجح يدلّ على قدرته على النجاح والتألّق في Netflix.

اتّخاذ القرار

• اتّخاذ قرارات حكيمة حتى وإن كان هناك التباس
• استخدام البيانات لإثراء الأفكار والخيارات
• إدراك ما هو أبعد من الدلائل الظاهرة للتبيّن من المسائل جميعها
• إنفاق أموال الأعضاء المشتركين في الخدمة بحكمة
• اتّخاذ قرارات بتأثير طويل المدى وليس القريب

مساعدة الزملاء وتبادل المعلومات

• السعي في ما يحقق مصلحة Netflix، بغضّ النظر عن المصلحة الشخصية أو مصلحة الفريق
• تقبّل أفكار الآخرين الجديدة وتفهمها
• خلق متّسع من الوقت لمساعدة الزملاء في Netflix بما يسمح لهم بتحقيق النجاح
• مناقشة الأفكار بحريّة والمساعدة في تنفيذ القرارات حتى في حال معارضتها

الشجاعة

• اتّخاذ القرارات دون مماطلة أو تأخير طويل
• القدرة على المجازفة المحتملة وتقبّل الفشل المحتمل وقوعه
• الاعتراض على سلوكيات الزملاء التي تتنافى مع هذه القيم
• القدرة على التعبير عن المشاعر بحثًا عن الأساليب المثلى لتنفيذ الأعمال والتعامل مع الزملاء
• تقديم الملاحظات البنّاءة للزملاء من كافة المناصب وتقبّلها منهم

التواصل

• الإنصات والسعي للفهم جيدًا قبل المبادرة بالتصرف
• التحلّي بالهدوء في المواقف الصعبة
• التمتّع بأسلوب كتابة وتفكير موجز ومترابط
• القدرة على التواصل بشكل مناسب للعمل بكفاءة مع جميع الأفراد في موقع العمل، لا سيما أولئك الذين لا يتحدّثون اللغة الأمّ نفسها أو يتّبعون عادات ثقافية مختلفة.

الشمول

• العمل بفعالية مع الأفراد الذين ينتمون إلى أوساط اجتماعية وهويّات وقيم وثقافات مختلفة
• التحمّس للمساعدة في تشكيل فِرق متنوّعة يشعر الجميع فيها بالترحيب والتقدير
• الاعتراف بوجود التحيّزات لدى الجميع والعمل على مواجهتها
• التدخّل في حال تعرّض أحد الزملاء في العمل للتهميش
• التعامل مع الجميع باحترام بغضّ النظر عن مناصبهم في Netflix

النزاهة

• الاتّسام بالصراحة والصدق والشفافية
• التحدّث عن الزملاء في العمل بأمور يمكن أن نذكرها في حضورهم أيضًا
• الاعتراف بالخطأ بصدر رحب ومناقشة الدروس المستفادة منه على نطاق واسع
• مشاركة المعلومات المهمة داخليًا دائمًا حتى وإن كانت مزعجة
• التصرّف بنيّة طيّبة والثقة بنوايا زملاء العمل كذلك

الشغف

• الحرص التام على نجاح Netflix
• إلهام الآخرين بالسعي نحو التميّز
• الشعور بالحماسة تجاه العمل
• الشعور بالفخر لنشر الترفيه حول العالم
• التمتّع بالمثابرة والتفاؤل

الإبداع

• العمل على تطوير أفكار جديدة تُثبت جدواها
• اقتناص الفرص للحدّ من التعقيد وتبسيط الأمور
• تحدّي المُسلَّمات السائدة واقتراح توجّهات أفضل
• التحلّي بالمرونة والسعي للنجاح في شركة تتطوّر بشكل مستمرّ

حب الاستطلاع

• التعلّم بسرعة وشغف
• البحث عن وجهات نظر بديلة لتطوير الأفكار
• أن تعترف بالأخطاء بحريَّة وذهن منفتح.
• التركيز على أنماط وروابط يغفل عنها الآخرون
• السعي لفهم أذواق الأعضاء ورغباتهم المتغيّرة

يسهل التحدّث عن السلوكيات القيّمة، ولكن من الصعب تطبيقها. ففي وصف الشجاعة نقول: "الاعتراض على سلوكيات الزملاء التي تتنافى مع هذه القيم". فنحن نعوّل على بعضنا بعضًا للوفاء بهذه المعايير، لا سيما قادتنا.

الملاحظات الصادقة والبنّاءة

إنّ تقديم الملاحظات الإيجابية والبنّاءة هي جزء لا يتجزأ من الحياة اليومية في Netflix، فهو ليس مجرد حدث سنوي. قد يكون تقديم الملاحظات الهادفة أو تلقّيها صعبًا، ولكنّ الأمر يصبح أسهل بالممارسة كما هو الحال مع أي سلوك جديد. لذا، نسعى لتعليم الأفراد طرق تقديم الملاحظات وتلقّيها عن طريق التدريب والاقتداء بالسلوكيات التي نودّ أن نراها بين الموظفين في الشركة. وقد يتطلّب الأمر شجاعة وتفانيًا لطلب ملاحظات من أحدهم لمعرفة ما يحتاجه الفرد لتحسين أدائه أو التفكير في الملاحظات التي يجب تقديمها لأحد الزملاء، وكلاهما يعتمد على وجود ثقة وطيدة ونيّة طيبة بين الزملاء، الأمر الذي يجعلنا نستثمر الوقت من أجل توطيد علاقات مهنيّة قوية. ونحن ندرك أيضًا أنّ هذا المستوى من الصدق قد يشكّل صعوبة، لا سيما مع الموظفين الجدد أو الأفراد الذين ينتمون إلى مناطق أو ثقافات أخرى من العالم حيث يكون تقديم الملاحظات المباشرة فيها أمرًا غير شائع، أو ما إذا كان هناك اختلال في موازين السلطة. لكنّه، بلا أدنى شك، خطوة ضرورية للتمكين والقوة على مستوى الأفراد والشركة على حدٍّ سواء، وهو ما يساهم في تشكيل فريق الأحلام فعلًا.

فريق الأحلام

فريق الأحلام هو الفريق الذي يكون فيه جميع الأفراد متميّزين في عملهم ويعملون معًا بكفاءة كبيرة. فرؤيتنا عن مقرّ العمل المثالي لا تتمثّل في الامتيازات الرائعة، على الرغم من وجود الكثير منها، ولكنّها تتمثل في الاستثمار في فريق أحلام يشكّله أفراد موهوبون ينشدون أهدافًا مشتركة وطَموحة. ونشجّع في فريق الأحلام على التعاون وتبادل المعلومات ونثبّط تشكيل جماعات ضغط. ويسود الودّ بين الزملاء، على الرغم من أنّ بعضهم متطلّبون، إلّا أنّه من المذهل أن نتعلم الكثير ونبذل قصارى جهدنا ونتطوّر بسرعة ونحظى بأكبر قدر من المتعة.

وللمساعدة في استقطاب زملاء عمل متميّزين وتشجيعهم على البقاء، فإنّنا ندفع للموظفين أعلى الرواتب التي يتقاضونها حسب مهاراتهم وخبراتهم في سوق العمل. إذ نقوم بتقدير أعلى راتب يمكن أن يتقاضاه كل موظف في الشركات المحلية النظيرة، إلى جانب ما قد ندفعه لاستبدالهم إذا لزم الأمر. وقد ترتفع قيمة السوق المقدّرة لبعض الموظفين بسرعة، سواءً بفضل أدائهم أو نقص المواهب المماثلة في مجال عملهم. في حين تحافظ قيمة السوق لموظفين آخرين على ثباتها من عام لآخر رغم أدائهم الجيّد، ونظرًا إلى أوضاع سوق العمل.

نحن نشبّه أنفسنا بفريق رياضي محترف وليس كعائلة، لأن العائلة تقوم على الحبّ غير المشروط. فيما تكمن فكرة فريق الأحلام في العمل على تطوير الفرد لنفسه ليصبح موظفًا مثاليًا في الفريق، مع إيلاء قدر كبير من الاهتمام بالفريق، وإدراك عدم الديمومة فيه. وتقوم فِرق الأحلام على الأداء وليس حسب الأقدمية أو المنصب، إذ تقع المسؤولية برمتها على عاتق المدير لضمان تألّق كل فرد في موقعه وعمله بشكل فعّال مع الآخرين وحصوله على فرص جديدة تطوّر من أدائه. وهكذا يستمرّ فريقنا في النجاح في مجال تقديم الترفيه للعالم. وعلى خلاف الفِرَق الرياضية، فكلما تطوّرت Netflix، يزداد عدد موظفيها أيضًا. ولذا، نعمل على دعم هؤلاء الموظفين حتى يصبحوا نجوم الغد.

ولتعزيز فريق أحلامنا، يطبّق مديرونا "اختبار الجدارة" على كل فرد من موظفيهم. فعندما يقرّر أحد أعضاء الفريق المغادرة للعمل في وظيفة مماثلة لدى شركة أخرى، على المدير أن يبذل جهده لحثّه على البقاء. وفي حال عدم اجتياز الموظف لاختبار الجدارة (أيّ في حال عدم سعي المدير لإقناع الموظف بالبقاء)، يستلم مكافأة نهاية خدمة سخيّة، حتى نتمكن من العثور على شخص أفضل يشغل هذا المنصب ويقودنا لأن نشكّل فريق أحلام مثاليًا. وقد يكون وجودك في فريق الأحلام حدثًا مثيرًا في حياتك المهنية، إذ يقدّم أعضاء الفريق الدعم التامّ لبعضهم بعضًا. ولذلك يُعدّ دورك في "خلق متّسع من الوقت لمساعدة الزملاء في Netflix بما يسمح لهم بتحقيق النجاح" سلوكًا قيّمًا.

غالبًا ما يتواصل المديرون بشكل مستمرّ مع جميع أعضاء فريقهم، ولذا فإنّ الأحداث المفاجئة نادرة جدًا. ونشجّع الموظفين أيضًا على سؤال مديريهم في أيّ وقت حول الجهد الذي سيبذله المدير ليحمله على تغيير رأيه إن كان يفكر في المغادرة.

يجازف أعضاء فريق الأحلام بخوض مخاطر محتملة تتطلّب شجاعة وتشجيعًا من القادة والزملاء. وقد نجحنا في مرّات عديدة وأخفقنا في أخرى، وهذه هي الطريقة التي نتعلّم بها، ونقيّم كل شخص وفقًا لسجل أعماله كاملًا، مقابل الأخطاء أو الرهانات التي لم تؤتِ ثمارها.

يُعدّ ولاؤنا لموظفينا أحد أهم أسباب استقرار العمل، إذ يحصل الموظفون الذين يتمتعون بسجلّ أعمال حافل في Netflix على فسحة ومساحة للتحسّن إذا انخفض أداؤهم مؤقتًا، أو إذا عُيّنوا في مهمّة وظيفية جديدة. وعلى نحو مماثل، نحرص على أن يبادلنا موظفونا الولاء عينه عبر البقاء مع Netflix خلال أي مرحلة تراجع قصير المدى قد تتعرّض له الشركة. ومع ذلك، فإننا لا نؤمن بغرس شعور الولاء طويل الأمد لشركة راكدة النمو أو لموظف يؤدي عمله بطريقة مقبولة فقط وليس على النحو المطلوب.

لن تجد في فريق الأحلام أفرادًا يتمتعون بكفاءات عالية ويفتقرون لمهارات التواصل مع الآخرين، فوجودهم قد يؤثر على انسجام العمل الجماعي وتحقيق أهدافه. ولذلك نُصرّ على التواصل البشري اللائق، بغض النظر عن مدى ذكاء الفرد. وحين يعمل الأفراد أصحاب الكفاءات العالية معًا بشكل مناسب، فإنهم يلهمون بعضهم بعضًا للإبداع والإنتاج والنجاح كفريق مقارنة بعملهم فُرادى.

يكمن سرّ النجاح في فريق الأحلام بالفعالية في العمل، وليس بالعمل الشاقّ. إذ يحصل الموظف صاحب الأداء الجيد المستديم على تعويض نهاية خدمة، حتى وإن كان قد بذل جهدًا كبيرًا. فيما يُكافأ الموظف صاحب الأداء المتميّز المستديم، حتى وإن كان الجهد الذي بذله بسيطًا. وبالطبع، يتعيّن علينا جميعًا بذل جهد كبير لنكون متميّزين، لكنّنا لا نقيس مساهمة موظفي الشركة بساعات عملهم.

وقد لا يناسب الانضمام إلى فريق الأحلام الجميع، إذ يفضّل البعض العمل في وظائف تضمن لهم الأمان الوظيفي، ويختارون العمل في الشركات التي تتجه أكثر نحو الاستقرار وتميل للأقدمية، والعمل في ظلّ إدارة أقلّ صرامة ودقّة في متابعة الأداء. أمّا نموذج العمل لدينا، فهو يناسب الأفراد الذين يقدّرون التميّز والفرص التي يوفرها.

يتعلّم الفرد الكثير في Netflix من خلال العمل على حلّ المشكلات الصعبة مع زملاء متميّزين، وهذا ما يزيد من قيمته في سوق العمل. ومجرّد معرفتنا برغبة الشركات الأخرى بتوظيف أحد موظفينا فورًا بعد ترك Netflix، فهو بحدّ ذاته أمر مُطمْئِن. ونرى أنّ المقابلات الخارجية تُعدّ أمرًا مقبولًا، ونشجّع الموظفين على التحدّث مع مديريهم حول ما يتعلمونه في هذه العملية. وفي نهاية المطاف، فإنّ القدرة على كسب دخل كبير يعتمد على مهارات الموظف وسُمعته، وليس على أقدميته في إحدى الشركات.

الحرية والمسؤولية

ثمّة شركات يتجاهل فيها الأفراد القمامة على الأرض ويتركونها لشخص آخر لالتقاطها، وفي شركات أخرى ينحني فيها الأفراد للأسفل لالتقاط القمامة التي يرونها، على غرار ما يفعلونه في منازلهم. لذلك نحاول جاهدين تمثيل الشركة التي يشعر فيها الجميع بالمسؤولية لنصبح أفضل. فالتقاط القمامة ما هو إلا صياغة مجازية للتعبير عن نهج التعامل مع المشاكل، الصغيرة منها أو الكبيرة، وعدم التفكير مطلقًا بنمط "ليست مهمّتي"، لأن خلق الشعور بالمسؤولية يساعد في تطبيق الموظفين لهذا السلوك بشكل طبيعي.

يتجلّى هدفنا في إلهام الأفراد أكثر من إدارتهم، فنحن نسعى إلى أن تعمل فِرَقنا في ما يحقق مصلحة Netflix. وهذا بدوره يولّد شعورًا بالمسؤولية والخضوع للمساءلة والانضباط الذاتي الذي يدفعنا للتميّز في العمل. فالحريّة نفسها ليست هدفنا، ولكنّنا نطمح لخلق إحساس قوي بالمسؤولية تجاه Netflix، الأمر الذي يدفع الموظفين للعمل بما يحقق مصلحة الشركة.

تركّز بعض المؤسسات بشكل غير صحي على العمليات والإجراءات مع تقييد الحريات. ورغم أنّها في الحقيقة لم تبدأ توجّهها في العمل بهذه الطريقة، ولكن كلّما حدث خطب ما، يزداد تضييق الإجراءات التي تحول دون الإبداع. وعلى وجه التحديد، تمنح الكثير من المؤسّسات الحرية والمسؤولية لموظفيها عندما تكون صغيرة الحجم، بحيث يعرف الجميع بعضهم بعضًا. ومع تقدّمها، تصبح الأعمال أكثر تعقيدًا، وينخفض أحيانًا مستوى الشغف وتندر المواهب. ومع انخفاض مستوى العفوية والمرونة، تظهر ثغرات من الفوضى. ويصبح "التطوّر" هو المطلب العام في تلك المرحلة، وبالتالي تزداد فيها الإجراءات للحدّ من تلك الفوضى. ومع تزايد القواعد والإجراءات، ينصبّ الاهتمام على اتّباع القواعد. ويصبح النظام حينها بسيطًا وواضحًا، ويُطلَب من المفكرين المبدعين التوقف عن التشكيك في الوضع الراهن. ويمتاز هذا النوع من المؤسسات بالتخصصية الكاملة والتكيّف التامّ مع نموذج أعمالها. ولكن في نهاية المطاف، وعلى مدى يتراوح من عشرة إلى مائة عام، سيتغيّر نموذج الأعمال حتمًا وتصبح أغلب هذه الشركات غير قادرة على التكيّف.

لتجنب هذا الوضع، نعمل جاهدين للحفاظ على تميّز الموظفين وإبقاء عملنا بسيطًا قدر الإمكان تناغمًا مع طموحاتنا في النمو. ونرغب أن يكون الانضباط في شركتنا نابعًا من ذواتنا وأن نكون أفرادًا مسؤولين يكتشفون المشكلات ويحلونها بملء إرادتهم دون أن يُطلَب منهم ذلك.

وفي ما يلي بعض الأمثلة على مقدار الحرية الاستثنائي التي نمنحها لموظفينا¹:

• مشاركة المستندات داخليًّا على نطاق واسع وبصورة منهجية ليتسنى لأي شخص قراءتها والتعليق عليها، ومن ضمن هذه المستندات المذكّرات حول أداء كل عرض وقراراتنا الاستراتيجية واختبارات ميزات نُطلقها ضمن خدمتنا. ومن المحتمل حدوث بعض التسريبات، بيد أن قيمة الموظفين المستنيرين والمطّلعين أعظم بكثير.
• تتلخّص سياستنا الخاصة بالسفر والترفيه والهدايا والمصروفات الأخرى في أربع كلمات، وهي: "العمل وفقًا لمصلحة Netflix".
• تتلخّص سياستنا للإجازات في كلمتين، وهما "أخذ إجازة". فليس لدينا أي قواعد أو استمارات حول عدد الأسابيع في السنة. فنحن بصراحة نمزج نوعًا ما بين العمل والوقت الشخصي، ونرسل بريدًا إلكترونيًّا خارج ساعات العمل، أو نأخذ عطلة بعد ظهر أحد أيام العمل الرسمي. ويجب أن يضرب قادة الفريق مثلًا يُحتذى به من خلال أخذ الإجازات، فغالبًا ما يعودون بأفكار جديدة، ويشجعون بقية أعضاء الفريق على فعل الشيء نفسه.
• أما سياستنا المتعلّقة بالإجازة الوالدية، فتتمثل في جملة "الاعتناء بالمولود الجديد وبأنفسكم"، ويتّبع الوالدان غالبًا الأعراف المحلية

قد يظن البعض أنّ هذا المقدار من الحرية سيُفضي إلى الفوضى، ولكن على العكس من ذلك، فقد أدّى إلى خلق نموذج عملٍ ناجح على مدى الخمسة وعشرين عامًا الماضية. ويتلخّص الدرس المستفاد من هذه التجربة في عدم الحاجة لوضع سياسات لكلّ شيء، إذ يمكن النجاح من دونها. ويمكن أن تؤدي الحرية للفوضى (ويحدث ذلك حقيقةً) حين تفشل في قرنها مع حسٍّ عالٍ من المسؤولية. ولهذا السبب تسير الحرية والمسؤولية جنبًا إلى جنب.

ولا تعني الحرية بالضرورة عدم تدخل المدراء في عمل الموظفين، ذلك لأنّ إسهامات القادة والأقران تعزّز من عملية اتخاذ القرار، وهو مثال آخر على عدم إمكانية وجود الحرية دون مسؤولية.

وثمّة استثناءات قليلة في فلسفتنا المؤيّدة للحرية والمناهضة للقواعد المقيّدة، منها الصرامة في قضايا السلامة والقضايا الأخلاقية. فعلى سبيل المثال، نحن لا نتسامح مع التصرفات التي تنطوي على مضايقة الموظفين أو المتاجرة بالمعلومات الداخلية. ولدينا قيود صارمة مفروضة على معلومات الدفع الخاصة بأعضائنا، لكن تلك كلها حالات هامشية.

وعلى وجه العموم، نؤمن بأن الحريّة والانتعاش السريع أفضل من محاولة تلافي وقوع الأخطاء. وفي مجال عملنا الإبداعي، يتمثل أكبر تهديد لنا على مرّ الزمان في انعدام الابتكار. لذا، نحن نتسامح نسبيًا مع الأخطاء، عدا تلك التي تتعلّق بقضايا السلامة، ونصبّ جُلّ تركيزنا على ألّا تحدّ جهودنا لمنع الأخطاء من الإبداع والابتكار. ويُعدّ الانتعاش السريع كذلك أمرًا محتملًا مع وجود مَن يتمتعون بالفطنة في الحكم على الأمور.

وعلى مدى الأعوام، استغلّ بعض الموظفين هذه الحرية بطرق مختلفة ومؤسفة لكنهم ليسوا سوى أقلية، ونحن نحاول تفادي التصحيح المفرط. وإساءة قلة قليلة من الأفراد في استخدام حريتهم لا ينفي بالضرورة جدارة بقية موظفينا بالثقة العالية.

ترتكز بعض العمليات حول زيادة الإنتاجية عوضًا عن التركيز على تجنّب الأخطاء. وإحدى العمليات التي نتقنها هي الاجتماعات المجدولة الهادفة، بحيث نضع جدولًا قبل الوقت المحدّد يتضمن التفكير في المحاور التي يمكن مناقشتها بصورة متزامنة، وتلك التي يمكن القيام بها دون اتصال. ونستفيد من هذه الاجتماعات في التعلّم من بعضنا، وإنجاز المزيد عوضًا عن تجنّب الأخطاء أو اتخاذ القرارات التكتيكية.

قادة مطّلعون

نعمد إلى اختيار قائد مطّلع خبير في اختصاصه لكل قرار مهم، وتُناط إليهم مهمة الإصغاء لوجهات النظر الأخرى ثم اتخاذ قرار حكيم على الطريق الصحيح. فنحن نتفادى عملية اتخاذ قرارات بالإجماع، والتي من شأنها إبطاء عملنا وتثبيط المسؤولية. وتُعد عملية الاتفاق مُقدّمًا على اختيار قائد مطّلع لكل مشروع مهمة صعبة أحيانًا ومهمة في كل الأحيان.

ففي القضايا الاستراتيجية الكبرى، يشجع القائد الزملاء للمناقشة واقتراح آراء مختلفة أو معارضة، بالإضافة إلى بدائل أخرى لضمان اطّلاعه التام على المسألة. وقد يكون الاعتراض أمرًا صعبًا، وهو الدافع وراء الجهود التي نبذلها لتحفيز النقاشات. وعادةً تلتقي المجموعات لمناقشة المواضيع، غير أن مسؤولية اتخاذ القرار منوطة بيد القائد. ونحن لا ننتظر الإجماع أو نتخذ قرارات جماعية، ولا نندفع لاتخاذ قرارات متسرعة وغير مدروسة، بل نشارك القرارات الصغيرة عبر البريد الإلكتروني، أما القرارات الكبيرة فتستحق المشاركة عبر مذكرة مصحوبة بمناقشة المواقف المختلفة وأسباب اتخاذ القادة المطّلعين للقرار. وكلما كان القرار كبيرًا، كان النقاش أكثر إسهابًا واتساعًا. وبعد ذلك، وفيما يتّضح لنا التأثير أكثر وأكثر، نتدارس القرار ونرى الطرق التي يمكننا من خلالها تقديم أفضل ما لدينا مستقبلًا.

الاختلاف في الآراء ثم الالتزام بالقرارات

في حال اختلاف أحد الموظفين مع إحدى القضايا المهمة المطروحة، فعليه شرح الأسباب وحبذا لو كان شخصيًا أو كتابيًا. تساعد النقاشات في توضيح وجهات النظر المختلفة، وتساعد الكتابة المقتضبة والصريحة للقضايا الرئيسية في إمعان النظر في المسار الصحيح، وتسهل أيضًا مشاركة الآراء علانية وعلى نطاق واسع. ويقع على عاتق القائد المُطّلع على ذلك القرار مسؤولية الترحيب بالآراء المختلفة وتفهّمها والنظر فيها (أو ما يُعرف بتشجيع النقاش واقتراح آراء مختلفة أو معارضة) حتى وإن لم يتفق معها. وبمجرد اتخاذ القادة المطّلعين لقرارٍ، فإننا نتوقع من الجميع ومن ضمنهم أولئك المعارضين له، الالتزام والمساعدة في إنجاح النتائج وبذل كل ما في وسعهم.

أهمية التمثيل

يرغب أعضاؤنا في رؤية مجموعة متنوّعة من القصص والأفراد على الشاشة، لذا يتعيّن على شركتنا وقادتنا عكس هذا التنوّع. وتمامًا كأعضائنا، فإن موظفينا لديهم وجهات نظر متميّزة مستمدة من أوساطهم الاجتماعية وخبراتهم في الحياة. وفيما نواصل النمو، فإننا نحرص أيضًا على أن يعكس التنوّع الذي يُضفيه موظفونا والمورّدون والمواهب الذين نتعامل معهم، أمام الشاشات وخلفها، توقّعات أعضائنا بصورة أفضل لنتمكّن من ترفيه العالم بأفضل ما يمكن. وقد حسّنا من تنوّع الموظفين والقادة لنكون من بين النماذج الأفضل في مجال عملنا، وسنواصل التقدّم حتى يشعر الجميع بالانتماء في Netflix.

التعبير الفنّي

يُعدّ ترفيه العالم فرصة رائعة وتحديًا صعبًا في الوقت نفسه، وذلك لأن لدى المشاهدين أذواقًا متنوّعة ووجهات نظر مختلفة، ولهذا السبب نوفر مجموعة متنوّعة من الأعمال التلفزيونية والأفلام، والتي قد يكون البعض منها استفزازيًا. ولمساعدة أعضائنا على اتّخاذ خيارات مدروسة حيال الأعمال التي يرغبون في مشاهدتها، فإننا نوفر التقييمات وتحذيرات من طبيعة المحتوى وأدوات رقابة أبوية سهلة الاستخدام.

لن يُعجَب الجميع بكل ما نعرضه على خدمتنا أو يتفقوا معه. وعلى الرغم من اختلاف كل عنوان عن الآخر، فإننا نتعامل معها بناء على مجموعة المبادئ ذاتها، والتي تتمثّل في دعم التعبير الفني للمبدعين الذين نختار العمل معهم وتوجيه برامجنا لجماهير وأذواق متنوّعة وترك المجال للمشاهدين ليقرّروا ما هو مناسب لهم، على خلاف فرض Netflix رقابة على فنانين معينين ومواهب محدّدة.

ومن وجهة نظرنا كموظفين، فإننا ندعم مبدأ تقديم Netflix لباقة متنوّعة من القصص حتى وإن عارضت بعض الأعمال قيمنا الشخصية، وقد يتطلّب منّا العمل على عناوين نراها مؤذية بناء على موقعنا في العمل. لذا، إن وَجَد أحدهم صعوبة في دعم النطاق الواسع للمحتوى الذي نعرضه، فقد تكون Netflix ليست مكانًا مناسبًا له للعمل فيه.

التوجيه، لا التحكّم والسيطرة

إنّنا نصبوا إلى تحسين مهارات اتّخاذ القرار الصائب عبر الشركة، ونحن نفخر بقلة القرارات التي يتخذها مدراؤنا الكبار بدلًا من كثرتها، لكن ذلك لا يعني أنّنا نُؤمن بإدارة عدم التدخل. فدور القادة هو التدريب والتوجيه ومشاركة الاقتراحات وإعطاء التعليقات وأن يكونوا على علم تام بعمل فريقهم. وعوضًا عن الإدارة الدقيقة التي تتبع كل التفاصيل في القرارات الصغيرة، يستطيع القادة التعمّق في مشاريع مختلفة والاستفادة من هذه المعلومات لتوجيه فِرقهم بصورة أفضل حتى تُتّخذ المزيد من القرارات بطريقة جيدة. فنحن نؤمن بأنّ Netflix تكون في أوج نجاحها وإبداعها حين يتخذ الموظفون في جميع أقسام الشركة قراراتهم ويؤمنون بها.

وإننا نؤمن أيضًا بأن قلة المستويات الإدارية تجعلنا أكثر مرونة، إذ تعمل ثقافتنا المتمثلة في عملية "التوجيه لا التحكّم والسيطرة" بصورة أفضل حين يتولى القادة إدارة عدد كبير من الموظفين بأسلوب يمنح كلّ موظف الحرية الكافية للقيام بأفضل ما لديهم. وأحيانًا يكون لدينا فرق أصغر بسبب التخصص أو البيئات الفرعية، لكن تلك حالات استثنائية وليست القاعدة العامة. وبصورة عامة، يجد القادة أنّ إدارة عدد يتراوح ما بين 6 إلى 12 من الموظفين موازنة جيدة بين المستويات الإدارية المبالغ فيها وتخصيص الوقت اللازم لكلّ عضو من الفريق.

هناك بعض الاستثناءات الطفيفة لمفهوم "التوجيه، لا التحكّم والسيطرة"، كموقف طارئ لا يمنح الوقت الكافي للتفكير في إعداد توجيه مناسب أو مشاركته أو في حال عدم استيعاب العضو الجديد في الفريق للتوجيه الكافي حتى يكون واثقًا من القرار أو حين يضطلع الشخص غير المناسب بدور في اتّخاذ القرار (مؤقتًا، بلا شك) أو وجود حالات مخالفة أخلاقية واضحة أو عدم امتثال تتطلّب إيقافها.

استقلالية العمل المتوافقة مع الأهداف المشتركة

غالبًا ما تصبح الشركات مع نموها المتزايد شديدة المركزية وتفتقد المرونة. وقد تتضمّن علامات ذلك ما يلي:

• مشاركة الإدارة العليا في الكثير من القرارات الصغيرة.
• عقد عدد كبير من الاجتماعات المشتركة بين الإدارات التي تتطلّب موافقة لمشاركة الطرق والأساليب.
• أولوية إرضاء المجموعات الداخلية الأخرى بدلًا من إرضاء الأعضاء.
• تتمتع المؤسسة بدرجة عالية من التنسيق وتكون أقل عرضة للخطأ، ولكنّ طريقة العمل تصبح بطيئة ومحبطة.

ونتجنب ذلك من خلال مبدأ استقلالية العمل المتوافقة مع الأهداف المشتركة، حيث نقضي أوقاتًا طويلة في مناقشة الاستراتيجية والتوجيه وكتابتها معًا، ونثق بعدها في بعضنا لتنفيذها دون الحصول على موافقات مسبقة. وفي كثير من الأحيان، قد لا تطّلع مجموعتان تعملان على الأهداف نفسها على تفاصيل أنشطة نظيرتها أو توافق عليها. وإذا ثبت عدم صحة هذه الأنشطة في وقت لاحق، فسوف يُناقش الأمر صراحة. وقد نكتشف أن الاستراتيجية كانت مُبهمة للغاية (أي وجود نقص في التوجيه) أو عدم تماشي الأساليب المتبعة مع الاستراتيجية المتفق عليها، ونناقش بشكل عام طرق العمل بشكل أفضل في المستقبل.

يعتمد نجاح بيئة العمل التي تتميّز "باستقلالية العمل المتوافقة مع الأهداف المشتركة" على تضافر الجهود التي يبذلها الأفراد من أصحاب الأداء العالي والتوجيهات الواضحة. وفي نهاية المطاف، يتمثل الهدف النهائي في تنمية الأعمال لتحقيق تأثير أكبر مع زيادة المرونة وسرعة الأداء، لذلك نسعى إلى الالتزام بالسرعة والذكاء، حتى في ظلّ استمرارنا في النمو.

التوقعات الأخلاقية

بالإضافة إلى طابع الصراحة الذي يطغى على تعاملاتنا اليومية، فإننا نعمل نزاهة حتى ولو لم يكن أحد يراقب عملنا. ومن بين الاختبارات التي نختبر بها أنفسنا هي طرح سؤال عمّا إذا كنا سنخجل في حال نشر أعمالنا أو تصرّفاتنا علنًا، ثمّ نتجنب القيام بها في حال كانت الإجابة نعم.

ومن جهة أخرى، لدينا العديد من المعلومات التي نرغب في إبقائها سرية لكونها حسّاسة من الناحية التجارية، ونتوقع أن يحافظ كلّ الموظفين على سرية المعلومات المتعلّقة بالشركة، سواء أكانت فعلًا "سرية" أم لا.

الموظفون يوجّهون أعمالنا الإنسانية

تتبرع Netflix بعشرات الملايين من الدولارات للقضايا النبيلة حول العالم في كل عام. وعوضًا عن اختيار القيادة لقضايا معينة، فإنّنا نقوم بذلك عبر مُمَاثَلة تبرعات الموظفين ومضاعفتها، فحين يتبرع أحد موظفينا لجمعية خيرية، تتبرع Netflix بضعف المبلغ للجمعية ذاتها. الأمر الذي يضفي الطابع الديمقراطي على قرارات العطاء لدينا ويحفّز الموظفين على دعم القضايا التي تهمهم.

السعي إلى التميّز لدفع عجلة النجاح

نحن لا نسعى للحفاظ على ثقافتنا فقط بل نسعى إلى تحسينها، ويساهم كل موظف جديد ينضمّ إلينا في تشكيل الثقافة وتطويرها حتى نعثر على طرقٍ جديدة لإنجاز المزيد معًا. فنحن نتعلم أسرع من أي وقت مضى، لأن لدينا المزيد من الأفراد المتفانين أصحاب وجهات النظر المتنوّعة الذين يعملون للنجاح بصفتهم فريقًا للأحلام.

يدفع التميّز الثقافي تميّز عملنا، ممّا يزيد من رضا الأعضاء والذي يدفع بدوره من عجلة نمونا على المدى الطويل وأسعار أسهمنا. وهي الطريقة التي نبني من خلالها شركة ناجحة بصورة استثنائية تنشر المتعة والترفيه حول العالم.

الملخّص:

كما ذكرنا في البداية، ما يميّز Netflix هو:

1. تشجيع الموظفين على اتّخاذ القرارات
2. تبادل المعلومات بصورة واضحة ومتأنية وواسعة النطاق
3. التواصل مع الآخرين بطريقة صريحة ومباشرة
4. الحفاظ على الموظفين ذوي الكفاءة العالية فقط
5. تجنب القواعد المقيِّدة

في النهاية

يبيّن لنا "أنطوان دو سانت إكسوبيري"، مؤلف رواية "الأمير الصغير" خارطة الطريق بقوله:

إن كنت تصبو لبناء السفن.

فلا تحشد الناس لجمع الحطب

وتوزع العمل وَتَنْهَ وتطلب

بل علّمهم التوق لبحر رحب

عاتيات أمواجه، نصبر فنغلب.